IPD应该如何做？ ——IPD交流会问答整理

如果公司想推行IPD项目，应该是由谁来牵头？如果公司决定做IPD项目，具体的流程应该是由谁负责？推IPD流程的话大概能在多长时间能看到效果？每一个公司都有既定的流程和人员，如果IPD这时候进来，对企业会造成什么样的影响？...



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【嘉宾A】

如果公司想推行IPD项目，应该是由谁来牵头？是老板还是研发总监？另外，如果公司决定做IPD项目，具体的流程应该是由谁负责？

【薄云顾问】

首先，老板是决定是否推行IPD项目最核心的决策者，但是让老板亲自来操作肯定不太合适。对一般企业来说，是由研发总裁做项目经理；如果公司比较小，找不到合适的负责人，则可由总经理承担项目经理兼PDT的角色。

第二个问题：就是谁来做个这东西。答案就是一定要由懂业务的人来做。像当时我曾服务的企业，所有的IPD变革项目经理都是来自于相关业务部门的主管。例如我当年是负责研发产品线的主管，其他还有负责市场的主管、负责技术服务的主管，都是业务线的主管来负责。因为做变革需要站在很高的位置，从高处出发才能把变革与公司的整体发展匹配上。如果让下面的人来做，他看不到公司发展的大方向，就会只管怎么把这个东西做好一点，做漂亮一点，并不会考虑其他的效果，做到了束缚的层面。

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【嘉宾B】

IPD的导入是一个系统的导入还是间接的导入？因为中小企业没有能力来支撑系统的导入，所以这个问题是我比较关注的。

【薄云顾问】

IPD导入的导入方式非常重要。IPD导入主要包含两件事：先是理清核心流程，然后引入项目管理，这两方面运转正常再加入新产品的开发或其他方面的体系建设。这实际上是一个慢慢构建的过程，等一块运行成熟以后再做另一块。不然的话，由于很多企业，尤其是小企业的人才能力参差不齐，全盘导入会是一个很大的问题。所以回到你的问题，对中小企业而言，IPD的导入是间接式的导入。

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【嘉宾C】

我们去年已经在做IPD流程了，但是做得磕磕绊绊的。公司其实在流程方面已经做得比较清晰，但是操作过程中出现了无法落地的问题，尤其是到跨部门的时候就断层了。所以，IPD是先实践好？还是先规划好？

【薄云顾问】

我觉的是这样的，这可能不是一条路就能走通的，不同的企业需要用不同的方法。如果在一开始就能逐渐构建IPD里面非常重要的几个方面，实现起来就简单很多：第一点是建设跨部门文化，包括建立相应的激励机制，才能使得大家愿意去投入。虽然文化是虚的，但是有了文化之后就可以通过“实”的手段来推行，所以第一点就是考核做起来，把文化建起来；第二点，产品开发流程要明确、拉通相关部门的职责范围，明确功能部门的职责范围，让每个人都明确知道自己应该做什么。

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【嘉宾C】

这个意思是先做起来，实践了之后再完善？

【薄云顾问】

对。然后在推行的过程中，针对规模较大的公司可以分产品来支持。先从新产品开始试点，先通过试点把整个过程理顺。如果不试点，一下就全部推行的话，就容易出现很多问题。这点在其他企业也是一样的：先拿个产品试点，试点成功了对其他产品来来推行IPD会有很大的激励。

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【嘉宾D】

您好，我想请问一下推IPD流程的话大概能在多长时间能看到效果？

【薄云顾问】

这个问题问的非常好。很多企业实际上希望一两年就有效果，然而我以前的服务公司的第一个项目是三年到四年才有效果。另外，我们薄云服务的一家企业，比较快的是花了一年半才看到效果。如果想在一年内看到成效基本上是不可能的，除非该企业各方面环境条件特别好、配合也非常好才有可能。条件一般的企业想在两年内看到效果是很难的，但是在推行的过程会影响最终效果的深度和广度。

那么，第一年能看到的效果是什么呢？相对以前立项就开展一个项目，或是市场有个需求就成立一个项目的形式，现在则是有人决策才能开展项目。即整个团队开始运作的时候，所有人都觉得有地方去决策了。所有人都知道决策关键点，知道决策的范围，明确了各自的职责。当这个规则开始建立起来，就识第一期能建设起来的效果。但是，如果要在业务上见到效果的话，第一年第二年几乎不太可能，通常到第三年就开始出来显现。

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【嘉宾E】

每一个公司都有既定的流程和人员，如果IPD这时候进来，对企业会造成什么样的影响？

【薄云顾问】

这个影响很大了。从不同层次来看，对研发人员而言，如果以前有流程，就肯定有模板，导入IPD对他的改变就是模板不一样了；对于管理人员或者项目经理来说，以前只是管研发，导入IPD的话，就不只是管研发了，还需要把其他的一些跨部门协调起来，这对他来讲就是非常大的改变。此外，就个人而言权力也得改变：以前是研发部门决策项目怎么做之类的工作。现在职能和跨部门之间的最大的区别就是业务是由跨部门团队来做决策的。所谓业务决策就是决定做不做这个项目、什么时候做、要多少人、要哪些人。而职能部门做什么呢？提升组织的能力、提升团队的能力、进行人力建设，包括人和组织能力。所以差距就在于以前的职能部门是决策者，但是现在决策权没有了，转到跨部门团队里了；以前是一个人决策，现在是改成了团队来决策，IPD把研发、市场、采购、供应链、生产制造、服务这些部门整个组成了一个跨部门团队来一起决策。

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【嘉宾E】

对这个人的职责会有变化。

【薄云顾问】

对，其实深层次就是权力的划分，利益的划分。因为激励很明确，只要明确了成功目标，对职能部门就是建立人员、人数、合格的人员等方面，所以考核的指标是不一样的。

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【嘉宾F】

IPD推行了之后，会产生很多的模板，包括解决方案等。但是这些东西不应该只是写在WORD文档里，它该怎么样落到实处？

【薄云顾问】

首先需要说明的是，IPD的推行不是写模板，是把思考进程记录下来当成企业知识资本传录下去，在这基础上回答你的问题，就是模板应该怎么用。首先，流程中包含角色，流程实际上是按角色和活动来排的；每个活动会进行说明，介绍这个活动该由哪些人来做、哪些角色来做以及怎么来做，同时还包含一些模板的引入。这样一来，在PDT任命的时候，就能确定人员的角色及职责。假如任命你为测试工程师，测试工程师该做什么就已经明确在活动流程里面了，比如一些测试案例、测试报告等，这是把具体的人定位到决策里面。另外还需要跟认证资格体系联系起来，比如测试工程师的资格要求，测试经理的资格要求，把人力的要求通过这个展示出来，然后通过流程把这个活动串起来。

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