创业 精益创业之父Steve Blank：创业的6条路

SteveBlank演讲内容在过去的5年中，我们逐步学到一些创业方法论。我们也在研究如何更有效的使用我...





Steve

Blank 演讲内容

在过去的5年中，我们逐步学到一些创业方法论。

我们也在研究如何更有效的使用我们的人力、精力。我们的这套方法就叫精益创业。这套方法论过去主要用于小企业，现在一些美国大企业也开始使用了。

美国的一些科研机构也用精益创业来加速创新。我也希望你们有所收获。

首先，我想明确的是“创业公司不是大企业的缩小版”。可能你们会知道这一点。但这点会有一点让投资人惊讶。

投资人对待初创企业的时候，和对待别的公司往往没有区别。但这样是最有可能让这些小企业破产的。大公司总是执行已知的商业模式，他们已经知道自己的客户、竞争对手都是谁。

而新创企业不是去执行，而是去寻找商业模式。

这种执行和搜索的区别，是过去很多年间我们不明白的事情。

我们一直觉得只要公司有一个五年计划，剩下的执行就好了。如果执行没有成功，就会认为是创始人的失败。我们却从来不质疑计划是否是错误的。

过去一百年，商学院给了管理者很多工具，帮助他们去执行。这些对新创企业是破坏性的。商学院主要的目的是为大公司来培养人才。

我们觉得创业公司需要他们自己的工具，这就是精益创业。接下来我给大家介绍一下精益创业，它分为三个部分。

接下来我给大家介绍一下精益创业，它分为三个部分。

1、 商业模式帆布（canvas）

2、 客户开发(development)

3、 敏捷的工程(engineering)

精益创业最简单的理念是，创业者写下的东西，都不能变成事实。你开始创业，你有愿景和激情，可能事实只有一丁点，剩下的都是猜想。我们要做的就是承认猜想并拥抱他们，很快的形成流程。这就是精益创业的核心.

我们就用这三点来解释精益创业：

1、

商业模式帆布（canvas）

商业模式和商业计划有啥区别呢？我们都会让创业者写 BP。但大公司也是这么做的。过去的 21 年我都在写计划，而我建立过 8 家公司。

作为计划的一部分，这计划里面总有一部分介绍我如何开发产品，这个流程是这样的：

我们先找到天使投资，开始开发产品，我们规定了产品的特点，然后做测试，最后我们就发布了我们的第一个产品。

看上去没有问题？但这是导致初创公司死掉最重要的原因。因为，这套方法对现有公司有用，它们知道客户需求等。但初创公司只能假设这些东西。整个创业界都在采取这套方法。

在我的八家公司中，有四家都上市了。但如果当初就知道精益创业，可能我现在会做的更好。

更糟糕的是，这套方法影响了我招人的过程。我当时觉得我的问题就是招人的问题，一开始我就要招营销、销售、开发、工程师等人才。我已经设定好这些路线了，这些人来帮助我实现。

我想说的是，当事物已知时，这是可以的。

我们学到这一点是很痛苦的，不管新创企业多么完善，没有一个商业计划能够在第一次和客户接触时还能生存下去。

所以，小公司需要的就是来“搜索”一个商业模式。那么，到底什么是“商业模式”。

商业模式是从第一天就要知道的事情。但要走出办公室才能知道。工程师最大的问题是，他们觉得技术和商业是一回事。但实际上技术只是商业的一部分。我们需要知道的是，到底是哪些部分才能把想法变成一家公司。

商业模式中的第一个问题是，谁是客户？

你不能把产品做出来以后再去找客户。我说的客户不仅仅是终端用户。我说的用户原型。他们是学生？家庭主妇？IT

经理？你需要知道这些东西的细节。你必须要知道他们为什么在乎你的产品。你到底为他们提供怎样的产品和服务。

我们有一个好听的词汇，叫做“价值主张”。

很多创业公司的最大的错误就是，当问到价值主张时，我列出所有产品的性能。但没有人需要这些，我们需要的是问题解决方案。对创业者而言，这很难。

这个问题的答案几乎不可能在办公室里就预测出来。

产品与市场的匹配是基本上每一个创业公司商业模式中最重要的部分之一。创始人总觉得销售人员就能搞清楚这个问题，但这些人的公司基本都破产了。

然后就是你产品的分销渠道是什么，你的产品如何才能到达客户。是放在 APP STORE

就可以了，还是需要代理？不同的渠道有不同的成本。

接下来就是客户关系。这是什么意思呢？就是如何我获取、留住和增长客户。这是很贵的过程。一旦你搞清楚这些关系后，你就会招人来做这几件事。渠道由销售部门管理，客户关系由营销部门管理。

但我之前还有一些错误，就是第一天就找来营销和销售人员。我觉得他们唯一要做的事情就是执行计划。可事情永远不会像计划进展那么顺利。

接下来你要知道的一条就是收入。我说的收入不仅仅是你如何定价。更大的问题就是你的收入模型到底是怎样的。是一种并购的服务，是一种许可，还是一种广告商付费？现有战略，之后才会有定价和战术。

接下来就是活动和资源。公司要成功，我需要做哪些事情。比如需要在中国有大工厂，在北京有好的码农之类的。

总之，活动和公司的战略相关。但这不是五年的计划，最多是一个 18 个月的计划。

资源，就是公司为了经营，还需要哪些合作伙伴等。这些东西最终都归结到成本。

所以，以上的九个部分，是我们的关于商业模式的要素。

我们需要先有商业模式图，再有公司组织架构图。你不能先招人，后确定商业模式。

但要记住，你最开始在商业模式上写下的所有东西，都是错的。

我们通常不相信自己写的是错的。一般来说，创始人都坚信自己是对的。可创始人要做的是走出办公室来测试猜想。

在硅谷，我们发现这点是很惊讶的。过去很多年，硅谷是世界上技术风险最大的地方。很多新创企业的失败我们都觉得是他们的技术不可行。

后来我和 VC 朋友聊天，他们笑了，告诉我关于新创公司的两件事。第一件，产品永远不会按时出货，第二件，他们没有找到客户。技术失败是很少出现的情况。

如果我觉得是这样的情况，那么我们就应当搜索事实和验证商业模式。

这不是说要花很长时间去做市场调查。主要有四个步骤的流程。叫做客户开发流程，接下来我们来讲这一点。

2.客户开发流程

第一个是客户发现。说的是我们应当停止去销售，而倾听潜在客户的心声，来验证我们的解决方案。我们会问创业者，这个产品是给谁的。所有创业者都会给你一个答案。

创业者需要做的是，走出办公楼，找十个赞同他想法的客户。但基本上每一次，这些创业者都找不到这十个人。

然后创业者回去，就会调整他们关于客户的预测。

第二个就是客户解决方案。

我们现在已经找到这些目标客户了。然后再作为我们产品的出货。我们最早给他们出的产品叫做

MVP（最小化可行性产品）。我们能够很快知道客户的价值、验证市场、验证需求。

我们通过 MVP 来搞清楚产品是否可以规模化。

我想说的是，很多时候许多假设都是错的。哪些呢？产品的特点、顾客是谁、产品的成本等。在精益创业中，很关键的一点就是设想都是错的，但我们要及时把计划改变。

过去我们改变计划，我们总责怪个人，总觉得员工不够努力，不能好好做计划。这是一套僵化的系统。

我们应当不断验证和调整计划，而且尽可能使他更快。

除了 pivot(迭代)，最小化可行性产品（MVP）是另外一个最重要的概念。过去我总是希望能够第一版产品就有所有用户需要的特点。

而且有一些行业我有客户经验，我就觉得我很了解。

可当我把第一代产品出货后，我发现至少有一半的特点是客户不需要的。所以我们应当做一个最简单的产品，甚至就是一个

PPT，只要能够获得反馈就好，你需要的只是经验积累和获取数据。

作为投资人，当你坚持计划，你坚持的就是初创企业不会变得越来越聪明，你在让聪明的创业者停止学习。

我们再回头看看商业模式帆布，特别是产品和市场的匹配。

他们各自又能分为三个部分，我们希望创业者希望找到答案。

关于客户：

1、 客户需要完成什么任务？过去我觉得客户需要的是我的产品，但他们是需要我的产品来完成任务。

2、 客户用我们的产品能够获得什么好处？是我们的品牌吗？

3、 客户的痛点到底是什么？他们希望获得满足、提高效率？

但你了解这些的时候，你就可以回答一些关于产品的疑问和问题。

如果你想到这些后，你就会有第一轮的猜想。

我们希望找到那些恳求创业者来简历 MVP 的客户，并对他们进行研究。

所以你要在产品和市场之间找到他们的紧密联系。

还有一点我要提到。过去我觉得所有所有创业公司都一样。后来我发现，一种类型的创业企业在另外一种类型上不适用的。然后我就发现了那么三四种类型的市场。

它们是这几种类型的市场：

第一种是，现有的市场。这个市场里面有既有用户，他们能够给你ᨀ出他们的意见。在现有市场中，客户可以告诉你竞争的基础是什么的。

第二种，是现有市场中的细分市场机会或者利基市场。你为什么会知道这些呢，也是因为你走进了客户。

在前两种市场类型中，精益创业的客户调查是非常简单的。

第三种市场和前面两种不一样，那就是新市场。如果你做的是新市场，用户是没有主意的。如果你做的是新东西，你不要直接去问消费者问题。你要知道消费者现在的生活是怎样的，而用了你的产品和服务后，消费者的生活会有哪些改变。

还有一种市场，在中国会存在。那就是克隆市场。这个指的是借鉴其它国家的商业模式。

关于渠道，我们有实体或者虚拟的渠道。

渠道就是产品到达客户的介质。我画了一张图，我发现他很有用。我有的时候会问年轻的创业者，会进那些渠道，他们说会进全部的渠道。

但对一个新创企业而言，一个产品进全部的渠道，是比较不合适的。因为初创企业的能力是有限的。

我们应该了解，不同渠道的经济状况是怎样的。你也需要了解每个渠道是怎样的。

除了市场渠道，我们还要了解客户关系。不管实体还是网络渠道，客户关系的渠道模型粗看都是一样的，但细节都是不一样的。

在获取客户的时候，我们需要了解用户的需求。我在新创企业的时候，我们觉得开爬梯和花钱是市场营销。如果你想想，不管你的产品是什么，第一步都是要获得客户，你要让客户进入你的渠道。但，这里的重点是客户。在你知道客户是谁之前，花钱是没用的。

还记得我讲的客户原型吗。一旦我知道我想要获得的目标是谁，我针对他们去做计划就很容易了。否则就是在乱花钱。我的所有活动都是引起别人的兴趣，让用户进入我的渠道。

在网络上，我们可以算出拉新成本（CPM）。你的拉新成本要小于客户给你创造的价值。

再下一步就是我有客户了，我们如何留住客户。我们发现，留存老客户比拉新要便宜很多。

关于客户的最后一步，就是增长客户。我会用一系列的技巧来向我的既有用户出售不同的产品。苹果就是这方面的天才。没人有需要换手机，但一旦他们出新手机，你就觉得应当去买。而且就是交叉销售，你买了手机，就要买手机套、电脑等。

我也希望现有客户帮我来推荐新的客户进来。

我先停在这里，我们也看到精益创业有大量细节。

我发现创业者有几种类型。

第一种，生活方式类创业者。比如，我有朋友特别喜欢冲浪，他们可以 24

小时冲浪。但生活不是这样的，他们还要工作，他们不想给别人打工。他们的解决方案是，给别人上冲浪课来挣钱。

第二种，绝大多数公司都属于这种，小企业型的创业者。这些创业者不想在大公司工作，只想赚到足够的钱来养家糊口。这些人以前是开餐馆、杂货店、做网站设计等。他们也没有投资人投资、也招不到不好的人才，资金来自于朋友和政府。

第三种，雄心壮志创业者。我思考了 21 年，到底如何来接管世界。我这样的人如果成功，就会改变世界。他们需要 VC

的投资。他们需要全球最优秀的人才。已经有一些新创企业，在创办的时候不需要很多钱。在我看到的，现在新创一个软件企业的成本已经降低了一千倍。在硅谷的创业成本很低，但是规模要做大还是需要

VC。能活下的来创业企业都有共同点：创始人有远大的愿景。

第四种，还有大组织中出现的创业者。很多人在大公司、政府机构内部来创造小组织，来实施他们的想法。

第五种，社会创业家。他们想把世界变得更美好，他们不关注利润，他们只想做一些好的事情。

第六种，黑市创业者。

我觉得成为一个公司的创始人，不是一份工作，而是一份内心的召唤。创业不是像做会计那样，是一份工作。新创企业是由艺术家们来管理的。CEO

就是一个艺术家，他们在创造和创作，对未来的图景有所预见，有热情和远景。

所以非常感谢大家。（肚子噜咕噜咕噜。。。。）

1、大公司如何精益创业？

大公司一直在尝试做这些，但很少成功。我发现大公司的问题不是精益与否，而在于他们的文化与本能。他们流程化，体积庞大，行动缓慢，害怕风险，拒绝创新。所以，大公司做精益创业，不能照搬新创企业的方式。

2、

怎么设计 MVP？

设计的时候，不应当问，产品的属性是什么，而应当问我应该学习什么？

我和大家讲一个故事。在伯克利有一组做无人机的专家，过去是我的学生，后来他们决定创业。有一天他们给我打电话，告诉我他们正在创业，问我要不要投资。这个公司很有趣。我就问，你们的无人机要做什么。他说，加州现在很干旱，他们可以用无人机来判断哪块地需要浇水。所以我们就可以省好多水。

不光是无人机，我们还装了很多软件，可以准确判断哪些土地需要浇水。我说我明白了，但为啥需要 50 万美金。他们说他需要做研发。

我问他，当初上课的时候，你的成绩是啥，他说是 A。我说要撤销你的成绩。他们很疑惑。我说，你们很好描绘了你们的客户。但我不太懂你们的

MVP。他们又给我重复了一遍。

我问他们对农民的价值主张是什么？他们又说了一次。

你们知道问题吗？他们的产品是什么？农民买的是啥？买的是信息服务啊。这个团队应该把数据交给农民看，他们可能五美元就能产生这个数据。

这个问题很简单，但在很早期这个公司就不知道他们解决的问题是什么。

我的学生笑了，他说他们是工程师，当然不知道需求是啥了。

他们听了我的建议，他们去搞数据。他们发现美国有很多农用飞机回飞过农田，

他们就想把摄像头装在这些农用飞机上。他们马上就获得 5000 个新的合作伙伴。

这个故事回答你的问题了吗？

本文来自创业营学霸笔记 伏牛堂张天一

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