准时化生产，必须从班组抓起

准时化与自动化并称为精益生产的两大支柱。准时化实施除各车间、各职能部门分工协作之外，最终的落脚点在一线班组。...





准时化与自动化并称为精益生产的两大支柱。准时化实施除各车间、各职能部门分工协作之外，最终的落脚点在一线班组。任何管理、技术、安全或生产方面的问题，最终都将在生产班组暴露。可以说，班组就是各类问题出现的集中地。因此，要打好准时化的基础就必须从车间班组抓起。

首先，只有获得员工认可，我们才有群众基础进行系统性的准时化改善。公司两年半的精益工作证明：我们只从宏观角度进行精益理念宣贯，是不能让员工切实感受到利益存在的。我们要以员工的角度考虑问题，并且使改善的成效让每位员工看得见摸得着。这就要求我们在提出改善目标的时候，要更加贴近员工、更加易于显露改善的效果。比如我们提出“结束加班”的改善目标。“结束加班”是每位经常加班员工的梦想，他们很乐于参加到改善活动中去，而且改善效果大家都能看得到，这种改善不仅可以为职工争取更多的休息时间，更重要的是提高的生产能力，为准时化生产创造了可能。

其次，改善小组除了可以通过“自提自改”进行改善之外，更注重的应该是运用精益工具进行改善。公司在推进精益生产现场建设过程中推行的7种工具，就是非常有效的改善方法。当工作现场混乱，不能及时寻找所需物品时，我们就可以运用6S目视化工具进行生产现场改善，缩短寻找时间的浪费；当出现新老员工技能水品参差不齐，影响产品质量及生产进度时，我们可以运用标准作业工具，进行工序操作及生产平衡改善活动；当设备经常出现故障，造成安全、质量问题时，可以通过运用“TPM”工具对设备故障进行提前预防，建立设备故障病历卡，当设备出现故障时能参照病例解决方案及时维修等等。但应该强调的是精益工具的运用要结合单位特点因地制宜，不要“邯郸学步”照搬照套工具的既定模式，这样即解决不了问题，更会伤害员工参与的积极性。

第三，准时化的实现并不是单个生产元素能够完成的，它需要各个部门之间、部门与车间之间以及车间与车间的无缝连接与密切协作，需要公司自上而下的流程再造与自下而上的全员提案改善活动。改善小组立足于一线员工进行“点改善”，各职能部门流程再造则站在宏观的角度进行“面改善”，点面结合才能贯通整个生产系统、实现真正的准时化。

当前，随着公司订货合同的持续增加，公司产能问题愈发暴露，如何进一步解放生产力，保证订货合同按时履约，是摆在公司各级领导和广大面前的重大课题。准时化生产以客户需求为导向，以拉动式生产为方法，以消除浪费为手段，从企业内部降低成本，释放产能，是公司科学发展、摆脱困境的必由之路。

(来自：精益杂志)

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