儿科市场1300亿方兴未艾，何不一起来凑个份子？

儿科市场，不懂三个黄金标准，当心做成渣！...

• 儿科市场逐渐升温，一起来凑个份子？
• 临床市场和终端市场选择产品有什么不一样？
• 手里的儿科产品是越多越好还是越精越好？
• 是分散在各领域还是集中在特定领域好？
• 是所有产品都一样的投入还是重点投入？

回答是不一定，要看情况。可是看什么情况呢？有能确定的吗？有的，再看几个例子。

浙江卫视2012年重金打造中国好声音，一季而红，连续四年一年一季，在15年创造了1分钟广告3000万的记录。

在美国票房前十位的电影常常是《蜘蛛侠》、《变形金刚》、《哈利波特》、《速度与激情》、《星球大战》这样的系列电影，2010年，华纳兄弟发行了22部电影，制作成本15亿美元，华纳兄弟将1/3的年度制作预算给了三大巨制——《哈利·波特与死亡圣器（上）》、《盗梦空间》和《诸神之战》，当年这三部影片一共为华纳兄弟分别创下了40%和50%的美国本土与全球票房收入。

2009年足球界的豪门皇家马德里俱乐部以1.25亿美元的转会费引进了c罗，后来测算c罗为皇马带来的收益超过了6亿美元。1.马太效应

“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。罗伯特·莫顿在1968年首次提出“马太效应”概念，并将其归纳为：任何个体、群体或地区，在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。通俗地讲，马太效应就是强者愈强、弱者愈弱，赢家通吃的现象。意大利经济学者帕累托研究发现，社会上20%的人占有80%的社会财富，体现了生活中的不平等关系。

2.波士顿矩阵

按照波士顿矩阵的原理，某种产品市场占有率越高，创造利润的能力越大。明星产品，高增长率、高市场占有率，可成为提供知名度、现金流和利润的产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

3.系列化，组合化

明星产品打造成功，就可以加入其他同类别或组合的产品，完成产品群的系列化和组合化。

系列化是标准化的高级形式，相比单个产品，盈利能力和投入产出比更有优势，延长产品的生命周期。

近年来儿科医药市场成为热点，越来越多的人进入，希望抓住国家政策的利好，组建和打造一支长线发展的队伍。无论是新进入儿科药品市场还是扩大现有儿科产品份额，路径只有三个：产品、团队、市场。产品可能是需要考虑的第一重要的问题。

医药行业的特色，让儿科药品成为稀缺资源，本来就少的儿科产品如何选择呢？要想打造出儿科队伍，仅靠一堆小量产品还不够，必须要在自己的产品线中打造明星产品，那么哪些产品能成为明星产品呢？我有你没有，是成为儿科明星产品的门槛，就像现在国药会的参观证，没证还就真不让进了。

首先，准入。独家批文，例如小儿双金清热口服液，独家剂型，例如蒲地蓝消炎口服液。在现有招标政策下没有独家的招牌和合理的全国价格体系，操作空间无法保证，即使在第三终端市场，非独家产品最终也会沦为价格战的牺牲品。

其次，好卖。在医院临床零售价格最好在40元以上，可以选择呼吸道、消化道的产品，因为呼吸消化疾病占据儿科80%的份额，但必须特点突出，和同类产品比较有明显的差异，比如沙棘糖浆，属于呼吸系统消化系统同治。也可以选择更专科的小众产品，零售价格可以高，比如治疗手足口病、小儿多动症、小儿癫痫、小儿心肌炎、鼻炎、哮喘、皮肤瘙痒等。在第三终端，零售价格30元左右，主要就是呼吸道、消化道和补益类的产品。儿科产品不多是事实，但也有部分独家产品没有被重视，首先就是没有被厂家自己重视，产品没有长远规划继而后续的招标价格、串货、支持不够等问题导致代理商无法操作。

国家政策对于行业的影响，使得厂家和代理商更加紧密，缺一不可。所以在选择明星产品时，厂家的方向和定位更需要去了解判断，有两点可以参考。

首先，在儿科领域，厂家有没有长远规划，比如在儿科产品的投入上有多大，要了解针对儿科产品销售人员的销售指标和专门的产品经理的预算，针对产品的学术活动和论文计划。有些厂家产品批文很多，即使有儿科独家产品，但是规划上不重视，政策上不偏向，人员上不关注，选择时还是要慎重。

其次，产品有没有知名度，即现有市场的销量如何，是否经受过市场的检验，是否已经有操作成功的案例。不是说没有现有知名度就操作不成功，而是说有了知名度，不用担心因产品和厂家本身的问题阻碍下一步的操作。

最后，厂家有没有儿科的多个产品形成组合，在培育一个明星产品的同时可以带起一条产品线，对接生产厂家的沟通成本越来越高，和一个厂家合作就能够打造一条儿科产品线是首选。不通则痛，痛则不通。做销售不怕困难，怕的是有力无处使，白忙活。

1.产品畅通。

最令销售心痛的不是销量做不上去，而是销量上去了，断货了。随着国家严控产品质量和经营质量，利润和空间已然不是第一要素，而是风险和合规。一旦产品和渠道出现了问题，动摇的可是现有市场份额和现有利润。风险无法全然预知，但有一点可以确定，即厂家对现有产品销量大的产品质量重视程度会更高。

2.沟通畅通。

好多代理商都碰到过这样的情况：产品销售不错，厂家换人了，以前承诺的都不算数了。代理商有时候不怕具体政策变动，怕的是厂家人员变动，特别是高层变动。所以选择明星产品，要了解厂家的人员状况，如果连续更换销售总监或大区经理，那么还是要慎重考虑。做销售的同时，至少要和厂家大区经理以上人员保持定期沟通，及时了解动态。

3.渠道通畅。

最近见面，有个新问候语：你两票了吗？

飞行检查，将会变为常态，影响最大的就是渠道。而渠道是药品销售的生命线，关系着货、票、款。

医药行业之前各种不规范项，从此要逐步合规，原来各种隐藏的成本慢慢就会变为行业的试金石，能分担的继续，不能分担的退出。

对于渠道，不论是成本上升还是环节增多，关键是能不能顺畅，不顺畅一切都是零。

有人说：渠道原来不是代理商来解决吗？是啊，可生意是一个圆啊，哪个点堵了都进行不下去。渠道问题已经变成了全国性的问题，而不单单是哪个代理商能解决的，所以作为厂家至少要有解决渠道货票款的预期方案，不仅仅是医院临床，连第三终端市场也开始有佣金制的需求。万事开头难，选择好明星产品是第一步，但不代表接下来的推广就会简单。

1.有资金支持吗？产品必定是要有前期投入的，生意就是投入产出，高利益带来的就是高风险。准备拿出多少钱来投入，一定程度上会影响最终的结果。

2.团队认同吗？产品来了，团队想卖吗？给指标吗？指标给多少？和其他产品挂钩吗？激励怎么给？会卖吗？有精力卖吗？

3.渠道通畅吗？客户接受吗？需要开拓市场吗?新客户在哪里？怎样打动客户？价格政策如何定？

外部环境在变化，必定要导致内部的改变，只是这改变是迫不得已还是主动应战。

打造明星产品是一个塑造的过程，未来的市场变化莫测，必定是厂家、渠道、代理商三方合力，变化胜于僵化，明确胜于模糊，重点胜于普遍。

无论是对市场、对产品、还是对团队有什么想法想沟通，可以扫描文末二维码关注进行讨论。

市场的变化，带来的风险也是机遇，必定有些人要离开这个行业，可谁是最后一批离开的人呢？

若干年后，回看这段时期，有人感慨，有人庆幸，有人惋惜。

无论何时，总有些有抱负的人要找一个平台，总有些有目标的人要挑战一下自己。

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