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如何培养研发设计管理者？...





本期导读：

如今，不管身处何种行业，都日益重视研发设计人员，身处房地产开发行业的华发股份更是如此。外部招聘不易，华发股份面对“中坚力量”的严重匮乏现状，先建模再选拔，之后通过集中课堂、导师辅导、行动学习、通关测试等混合式培养方式，打造了一支“召之即来、来之能战、战之必胜”的设计管理者。

• 快速建模法确定入库标准
• 多种学习方式  多维塑“优”才
• 双线积分  在荣誉感中成长

本文是2019年8月推送的第9篇干货，计2743字，阅读时间5分钟。

文丨谭健  华发股份人才发展副总监

来源 | 《培训》杂志8月刊01“无规矩，不成方圆”，在遴选贤才时尤其如此。于是，项目组为中层管理者后备军设置了严格、细致的人才标准和选拔条件，让“优+”计划在项目伊始就有章可循。

>> 设定“胜任金标准”

从业务骨干转型为设计管理者需要哪些必备能力，这是首先要厘清的重要部分。为此，“优+”计划项目组采用快速建模法，分析梳理出一份囊括六大能力的“关键跨越素质项”，成为研发设计条线中层管理者的“胜任金标准”。

首先，项目组收集、研读了涉及公司业务战略规划、干部素质等的会议纪要，以及高管的各类讲话稿共8篇，从中截取出领导对当前业务现状的分析、对未来发展的愿景。

随后，面向高级经理到副总监层级的10余位业务分管领导开展需求访谈，深入挖掘业务中层管理岗位的主要职责、当前挑战、应对方法、对应能力等，并将访谈记录整理成文字档案。

接着，项目组将文字档案编码成16条待选的“素质词条”，并召集骨干员工进行焦点小组访谈，就已有词条按重要程度重新排序。经过业务领导的反馈和确认，最终敲定了中层干部的六项待发展能力及对应行为。

>> 优中选优，高潜人才入库

为了尽可能提高人才培养效率，项目组结合“关键跨越素质项”展开定向选拔，主要参考依据为个人近两年综合业绩、专业知识及个人潜力三项，可谓优中选优。

• 年度综合考核

主要考察学员近两年的工作业绩表现，必须达到“良好”及以上才有机会入选“优+”计划。

• 专业知识考核

就研发设计条线而言，选取与实际工作紧密关联的一级、二级建造师考试历年真题作为考题，或由领导依据公司工作流程出题。学员在线作答，满分100分，未达60分者将被直接淘汰。

• 个人潜力测评

借助SHL-OPQ性格特质测评为学员的发展潜力打分，具体包括学习敏锐、领导监督、与人合作、逻辑分析、达成结果和适应改变六个维度。结果汇总后，项目组根据分值高低，择优录取前50名学员。

02为了让“优+”计划的关键跨越素质项一一映射到具体的培养环节中，项目组将六项能力拆分为职业素养、管理能力、专业能力、企业文化四大科目，借由集中课堂、导师辅导、行动学习、通关测试等混合培养方式，精进学员业务能力的同时，也打开了他们作为领导者的视野，多维度雕琢优质管理人才。

>> 将所学凝结在微课中

“优+”计划的集中课堂平均每一个半月开展一次，每门科目安排两节课。课后，学员需将本节课上的知识要点绘成思维导图，再制作成微课、案例等，优秀的课程会在公司在线平台上呈现。

例如，在制作“房地产开发全流程”微课时，项目组要求学员自由分组，模拟受众为行业“小白”，并分工梳理、总结出房地产开发各环节的重点、难点，辅以简要说明，同时还必须融入本人所思所感，尽可能完整地呈现在5～10分钟的微课片段中。

各组均制作完成后，学员之间展开互评，主要从内容的针对性、清晰度、吸引力等维度相互取长补短。

>> 导师是前行的灯塔

在“优+”计划中，导师辅导贯穿于个人IDP和行动学习两个环节，由项目组提出统一的导师标准，学员自行选择导师。

通常，导师会开展一天的“自我觉察工作坊”为学员进行IDP辅导，依托大五人格模型（见TIP），帮助学员自我反思和觉察，从而制定出符合个人实际情况的IDP计划。到季度末，导师会就学员的行动改善情况进行评级，并给予反馈。研究者通过词汇学的方法，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面，它们分别是：开放性、责任心、外倾性、宜人性、情绪稳定性。

此外，在为期两个半月的行动学习中，导师也会对学员的课题研究进行全程辅导。行动学习要求在选题上必须切合业务现状和未来发展，学员采用小组竞标的方式选定课题方向和导师。

例如，研发设计条线的课题包括“研发设计标准化体系的制定及优化”“全流程管控”“信息化规划”等，辅导老师要求必须是研发设计业务总监级以上人员。

>> 设定门槛，避免知易行难

和其他项目不同的是，“优+”计划将淘汰机制贯穿始终——学员入选项目后并不能就此“高枕无忧”，而必须全程绷紧学习这根“弦”，每完成一门科目后只有顺利通关，才有资格进入下一科目，否则将从“优+”计划中出局，这也从一定程度上避免了知易行难。为此，项目组根据四个模块的性质，分别设计了通关条件并安排了考官。

例如，在职业素养模块的通关测试中，项目组根据课程内容，模拟了一系列实际工作中需要沟通解决的情境案例，并编写了相应的评价标准。

正式测试时，学员抓阄抽题，随后运用课堂知识点，当场解决模拟材料中的沟通难题，过程中，其他学员不得在现场观摩。

评委主要从可行性、有效性等维度考察该学员的具体行为及提供的解决方案，并给予通过、待定或不通过的评定，在三位评委中获得两票及以上“通过”者即通关成功。

03对任何一个学习项目而言，学员参与度都是项目设计者心心念念的关键要素。为了让学员自发自愿地全身心投入进来，“优+”项目组除了加强宣传造势、推广学习收益之外，还全程采用积分管理制作为奖惩和淘汰的依据，以个体、集体的“荣誉感”激发学习的“紧迫感”。

积分制分个人和团队双线计分，各维度又分达标项和优秀项，前者为学员必须完成的规定动作，后者是考验学员主动性的可选动作。

• 个人积分中，项目组在每个课程节点都设置了积分门槛，除了包含自身学习表现之外，还增加了对团队参与度以及对组员的支持和协作力度的考察；

• 团队积分则以项目推动、课题汇报、复盘成果为主要考核维度进行积分，每月定期公布排行榜，以督促学员将知识点固化到意识和行为层面。

例如，在项目组大力鼓励的交流分享环节，小组分享需要形成相关文字记录、照片、截图等材料并发至项目组，即可获得团队积分。

同时，分享和复盘还与学员最终的“出库”资质挂钩——完整输出经验总结及复盘记录的学员，才能真正从“优+”计划中结业。

“优+”计划沿用了华发股份“优+”产品体系的品牌，将人才战略摆在了与产品战略同等高度。正如项目Logo寓意的那样，公司如帆船，“精英人才”为船底，聚集的优才越多，才能越平稳地扬帆远行。

下一步，华发股份计划从三个方面着手，对项目进行优化升级。

• 一是提升项目经理的技能水平，从而在环节设置上将“优+”计划打磨地更加新颖、精致；
• 二是定期对导师展开辅导技能的培训，并通过物质和精神激励的方式，调动导师积极性，从而最大程度发挥导师的预期作用；
• 三是重新梳理、精简项目的流程节点，确保整个计划重点突出、进度可控。

本文来源于《培训》杂志8月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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