一个优秀的企业人才库该如何搭建？

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人才的一般来源两个方面：一方面是外部人才，通过招聘网站、人才市场、行业门户网站或论坛、沙龙聚会等渠道收集外部人才信息，汇总到公司人才数据库，作为公司未来人才的储备；另一个方面是公司内部人才，主要指关键岗位人员或专有技术人员的培养和选拔。

而企业人才库，是企业储备各类人才的场所，一般是指前面所说的第二个方面。企业有规律、周期性地对各类人才进行能力评估，确定其职衔等级而后进入人才库管理，并按技术序列、职衔等级排序。

有小伙伴就疑惑了“招聘HR从各个渠道收集到的外部人才信息，归纳入库，这个“库”不是人才库吗？”准确的说，这个应该称之为“简历库”或者说是“潜在人才库”。

人才库的建立，目的是是为企业长期稳健的发展提供人才保障。通俗的理解：企业人才库除了直观的“岗位空缺时快速找到合适人才”、“快速甄选潜力员工”这两项优势，还可以探查企业优秀员工的“人格特质”。“人格特质”有什么用呢？首先咱们做招聘的时候是不是可以根据优秀员工的特质做一些候选人筛选判断？员工培训的时候一些高绩效人才的关键人格因素是否可尝试复制？等等等等……

搭建企业的人才库，首先要知道，这家企业为什么要搭建人才库。

如果把人才库作为人才管理的一个业务流程来看，这个业务流程是要确保我们这个组织拥有足够的数量和质量的人才，能满足组织目前和未来的业务发展以及优先顺序的需要。

人才库的搭建，我们需要从选材、人才发展、继任人才这些方面去考虑，这些都是流程化，标准化的。但是对我们每个HR来讲，最重要的是，我们要清楚我们的组织目前和未来业务发展是什么样的，企业需要的到底是什么样的人。

所以第一步是要了解组织当前和未来的业务发展战略，第二是要确定人才和成功实现业务目标所需要的人才之间的差距。基于这个来建立一个解决人才需要的健全的人才发展计划。

一、建立不同岗位的能力模型

企业先要建立起“什么是优秀”的人才标准，以此来识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，列入后备人才库。同时，向员工传递企业对员工的要求和期望，指导员工的发展方向，牵引各级员工努力向企业所需的优秀标准靠近。

一个行之有效的方法，是建立“优秀人才”通用素质模型。

对企业关键岗位的不同任职者，特别是持续绩优的人员，进行深入的专业访谈，通过信息的对比分析和解码，提炼出企业优秀人才所必须具备的核心素质要项。

对素质要项的描述，要具体、生动、可衡量，最好选取符合企业特定情景的行为表现。建立与修订素质模型，需要多方面人士的共同参与,包括企业内部业务专家、人力资源工作者、咨询顾问等。二、进行人才数量分析，找到人才需求差距

明确企业需要什么样的人才之后，要确定人才和成功实现业务目标所需要的人才之间的差距。基于这个来建立一个解决人才需要的健全的人才发展计划。



三、人才质量测评，也是人才盘点

当企业人才标准建立之后，各级关键岗位任职者应定期对下属人员进行盘点，综合其潜在素质和长期绩效表现，结合企业经营管理的需求，举荐后备人才的候选人。

经推荐的候选人，再由企业组织统一的评估、审核，分门别类进入人才库。后备人才数量与岗位缺口数量应遵循一定的比例原则，宁缺勿滥。四、制定人才管理体系

• 选材体系

设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备等等人才数量以及如何为人才规划资深发展路径等政策性内容；建立完善的岗位说明书。

• 培训体系

在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。

• 发展体系

基于企业战略提出中长期的人才队伍建设方案与核心人才计划，为员工建立职业发展规划，通过系统的引进、培训、竞聘、轮岗、导师制等方式，促进人才的成长，促进人才队伍的建设与素质提升。

• 绩效管理体系

针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

• 人才梯队体系

当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去。

五、建立长期、动态的数据管理库

企业建立人才库的最终目的，是在急需用人之际能够有充足的后备人才。因此，人才库必须建立起完善的数据管理库，作为用人决策的参考依据。除了每次素质测评、培训评估等数据之外，数据库还应辅以其他方面的数据支持，包括员工绩效考核、态度评价、个人品质等方面的信息。同时，流水不腐，人才池必须保持更新和改进，不断增加新的后备人员，淘汰不合格的成员，以保持旺盛的“新陈代谢”能力。

❶每年找出一两个重要体系加以完善和补充

我们已经都建立了这些体系，那每年需要找出最重要的一到两个重点体系加以完善和补充，然后在两三年里面逐渐调整改善他们，最终改善人才的质量和数量，达成业务发展需求。

❷能力模型要根据公司的特殊性做

在进行能力模型建立的过程当中是以经常会一个问题。建立的能力模型是比较空泛或者是比较放之四海而皆准，就是这个模型在这个公司适应，在其他公司也适应，那这个能力模型的存在的意义其实并不大。从根本上讲，我们的能力模型的梳理是基于公司发展需求去做的，所以必须要贴近公司未来发展和现在的业务需求，有针对性的去做这个人才模型，而不是大而空的去做。我们可以去网上看一下一些公司的job model，从它关键岗位的职责梳理来看，都是很空泛的。

❸综合考虑各方面因素

我们制定的是整体的一个人才需求，可能每个组织的层级、职能部门、业务单元的需求都不同，我们要根据不同的业务单元的人才需求需求。这个时候就要有针对性去解决每个单位会出现的问题，同时还要综合考虑预算、成本、人力资源技能的成熟度、对公司运营的紧要程度等等一些因素。

举个例子：比如说我们，要做整体的一个人才发展计划，可能从一线的员工到经理主管到副总与总监到高层管理者，这一个体系，不同的层级都要设计在里边。对于企业来讲，这一年的人才需求重点不是经理主管、不是高层管理者，而是总监级别。出于预算、成本，或者是公司运营紧急程度以及企业战略需求各个方面的考虑，我们就要有针对性的去做而不是全面的去做，需要做一些取舍。

❹ 人才库的可持续性

体系搭建起来的话，一定要推行。很多时候我们在体系搭建结束之后，就把它放在那里了。我们搭建人才库，最主要的目的是希望能够帮助到企业的发展，产生结果。我们人才库建起来，就要不断的进行管理运作形成循环。有一个现象很常见，做好了一个培训计划但是落地执行完以后就结束了，培训结束以后对人才库能产出多大的作用却没有多大的跟踪。

❺管理人才库要与绩效挂钩

我们的人在管理人才库或者人才发展这个体系，一定要与绩效管理体系挂钩。绩效管理从结构上看其实是通过员工能力的提升，帮助企业拿到结果。我们建立人才库的标准也是希望通过人才来拿到结果。这个人才是否真的变成一个人才是需要一个标准来衡量的，这个标准就是绩效管理体系。

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