10个OKR，9个都做回了KPI
你用对OKR了吗？...
现如今，似乎一个公司不搞OKR，都感觉自己没跟不上，时代的潮流；
OKR的培训，工具，书籍多到眼花缭乱；
过去这一年，我听到hr谈论最多，的就是okr转型。
但是请警惕，我们是否真正在做OKR，还是披着okr外衣的，kpi？
真假OKR 快速自测：
如果你所在的组织如上有一个，问题的答案是 YES， 那么对不起，你们可能正在做，着假的okr。
OKR 和 KPI 太像太像了。如果你问我这两者，有啥区别，就是OKR 比 KPI 多了个O。如果你问我，怎么设置okr， 就是比KPI 多设个O。
今天我想和大家，分享的主题是：
OKR 和 KPI 完全是两码事
OKR 不是一个政策；不是一个系统；更不是一个为了计算，奖金的考核工具，
而是：一个思维框架，深入思考业务，聚焦核心目标；一个工作习惯，开放沟通，高频互动。
OKR 的落地，首先要明确这个工具的目的到底，是为了什么，更重要的是，这是一个组织开放自主协作，文化的养成，很难一朝一夕就瞬间变化，到位。
处境越来越尴尬的KPI
KPI 是科层制的产物。科层制帮助一个，企业不断分工。分工是管理一直，以来沿袭的主线。分工帮助组织获得，相对稳定的效率，分工产生相对稳定的责任（分权），进而产生相对稳定的结果（分利）。泰勒提出的管理科学对组织有，一个前提假设，就是组织仿佛一台精密的，大型机器，一切都是可以被精准测算，被量化用数字表示的。在这个时代，工人的劳动成果可以，通过计件来计算，从而得到报酬，如果工人想要更高的报酬，那么就生产更，多件数的产品。在这个过程中，管理者负责监督整个过程，并有权确认最终，的数字是否有效。
权力产生的博弈
权力在科层制里可以被精准的定义，每个人都非常明确“谁是我老板”，然而渐渐的这也滋养出了每个科层组织，都逃不掉的官僚机制。每个人都渴求成长发展，在科层制下，员工对于发展的理解就是“升职”。升职加薪，升官发财似乎成了每一位员工在，组织里的诉求。而在大部分的公司，关于一个人能否升职的，这把权力的利剑，就捏在每个人的领导手里，领导通过为员工设置，kpi， 以及评价KPI的结果，几乎决定着一位员工在组织里，的成败生死。可想而知，员工对于领导者，对于权力的敬畏之心，这使得员工和领导者之间很难形成开放，公平的谈话空间。更多的，为了奖金和利益，员工会和你展开一场博弈。如果一个人对于自己的目标长时间处于，无法充分理解，被动接受的状态，我们怎么能奢望这个人，会为此全力以赴呢？
过于追求精准稳定，无法应对VUCA
在KPI刚诞生的那个时代，对于大部分的企业他们都处于一个相对稳定可，预测的商业环境中。组织基于确定的能力，确定的目标，确定的资源，通过确定的流程，实现确定的结果。在这个时代，一切都是可以标准化的，一切皆可量化。
可控的秩序给我们带来，效率和安全感。组织将人看作工具，看作资源，人是可以由数字组成的。HR 人力资源部则负责提供这些数字，并进行纷繁复杂的数据分析，今天我们深处VUCA，复杂和模糊让我们在数字游戏中越，算越算不清楚，不确定和不可预测性，让kpi跟不上脚步，永远处于滞后状态，这已经不是一个1+1=2的世界了，KPI所提倡的局部+局部=整体，这个答案已经不对了。
利益驱动，只作用马斯洛底层需求
以前，人们工作是需要工资，需要生存养家。如今，钱都是同质化的，每个地方的钱都是一样的。因此员工希望从，工作中获得更多，他们需要尊重，需要兴趣，需要做自己喜欢做的事情，甚至富有挑战力的事情，需要从工作中获成就感，和意义感。如果单纯的还，仅仅只是利用胡萝卜+大棒的方式试图去激励新一代(新，一代)的工作者，他们早就不买账了。
okr成功落地的四个，关键点：
1、OKR 不是为了考核的，是为了协作的
OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队协同工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后与google，的人才观高度相关。google早年的人才策略，是“天才策略”，啥意思呢？就是他们只招收天才。把这些天才级的，人物找到了一起，难不成给他们按个领导再，把他们管理起来？google当然没有那么，傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同，还是很需要的。我们需要一个工具，开放知道各自在一段时间的，目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好的打配合，确保我们是在为了共同，的目标奋战。
从这点你也不难理解，OKR不是一个HR的工具。是任何一个团队，领导者需要的管理工具。OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为okr的，推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开，各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。这些会议都是需要专业，的教练去引导的，我认为在这个过程中hr，的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
2、信任的文化带来开放
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内，的成员知道彼此的okr， 团队的成员还能够，知道自己领导的okr，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到，任何人当下的okr。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要，承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此，的okr，这在我看来是，个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出，了将okr融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
3、达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是okr鼓励人们设定具有，挑战性的目标。
这样的组织，是人的发展是目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，发展只是副产品。当组织内生成了这样，的文化，员工就不再会因为，没有达成目标而感到羞愧。反之，帮助员工和团队创造一次，共同复盘，反思的机会。
O - Objective: where to go. I will...
- 目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织，是有意义的。
- 目标的设定需要具有，挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
- KR 是为了O的达成路径。
- kr是相对目标达成，的充分说明和诠释。
- kr如果不服务于目标(于目标，)而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
- 如果l领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就，没有存在的意义了。
4、我为我的O和KR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起，的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能，和创造力。组织同时也需要更加广泛，多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来，的张力。进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松，耦合的关系。所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作，来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工不，能够反驳的，或者员工会默认反驳，也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话，的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值。自主管理的模式，让每个人开始真正为，自己承担的角色负责，而不是为老板干活。人们开始建立我，是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要，为我承担的角色设定目标，并开放分享。当然，其他伙伴在彼此，对焦okr的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
拥有系统观，聚焦OKR
如果想要成功落地OKR， 光掌握并推行okr工具本身，是不够的。领导者还需要从，如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为okr发挥价值保驾，护航。
- 企业文化 – 提供OKR实施的土壤
- 业务牵头 – 战略业务的管理工具
- 执行原则 – 为OKR的落地建设道路
- 组织结构 – 赋能/赋权/开放的组织作为基础
- 系统工具 – 保障OKR的高效使用
与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？不用KPI了，用了okr则模模糊糊的，表示，将okr结果作为，绩效奖金的参考，有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到，了kpi。
我们还看到一些组织，采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。我个人是不太建议这样，的方式。这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的，运营成本。就仿佛你试图开，一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。
那么到底我们该怎么办呢？如果让okr和绩效奖金，体系脱钩，以给到团队，足够的安全空间，全力向前奔跑。同时又可以给到组织，另一条通路来计算奖金？我们的建议是，开放透明，基于价值。如下是组织创新领域我们对此，提出的新思路，我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念，实际上这本身就是一个，价值创造，价值分配的命题。如果我们可以think out of the box，那解法就很多了。
后语
无论是KPI 还是 OKR都只是一个工具。剑锋利与否自然重要，但是更加重要的是，舞剑的人会怎么舞，为何舞。
来源 | 首席组织官 （ID：COO-STRATEGY）
作者 | 小飞（薛阳）；编辑 | 杂芜
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