你还在辛苦找牛人？人家已经进行“个性化”培养了！

 

❶ 自从公司并购和整合后，派克汉尼汾（以下简称“派克”）遇到一些挑战。一方面，公司需要确保有合适的管理者接替管理岗位和工作；另一方面，组织规模不断变大，面对快速的人员增长，管理难度有所上升，因此，如何保证管理者具备一定的胜任力是一个难题。

❷ 其次，与派克组织结构有关。派克在中国有多个事业单位，人才管理较为decentralized。这导致部门的人才发展相对局限，以至于集团层面对人才进行集中管理和横向调动的难度加大。

❸ 此外，人才培养流程上的调整。长期以来派克在甄选高潜力人才上投入过多资源，而且各方对高潜人才的判定标准仍难以统一。故企业认识到：与其在判定员工是不是高潜人才上纠结，不如把员工放入实际工作或项目中历练。为此，派克做出相应战略调整，即由集中关注高潜人才的甄选转变为集中关注其培养发展，以确保高潜人才的能力获得真正提升。★ 目标

◆ 50% 以上的管理空缺岗位由内部培养、提拔完成填补。

◆ 提高人才的适用范围，确保各事业单位的人才标准一致以形成人才共享机制。

◆ 管理人才的留任率达到90% 以上。

◆ 确保个人发展计划能够很好地执行，执行率达到80%。值得注意的是，按计划贯彻执行并不意味着个人发展计划一成不变，在执行过程中，派克会根据高潜人才的发展需求、定期回顾结果并进行实时调整。

★ 项目前期准备

◆ HR 依据公司战略需求制定高潜人才项目方案，并负责向高层管理者阐述（利用实际数据）当前企业的人才管理和发展问题，以赢取高管层对项目的支持，然后由高管层认定并发起推动。◆ HR ：项目设计者、整个过程中的催化师（Facilitator）

◆ 高层/ 业务管理者：项目发起与推动的关键方，进行全局管控；在项目偏离目标时及时予以干预，并参与年度总结评估。

◆ 直线经理：积极参与项目的各个环节，例如：识别人才、跟踪辅导（担任Coach）、评估反馈等。★ 甄选对象：所有管理者，包括高层管理者、直线经理以及早期人才（Early Career Talent）

★ 甄选前提条件：绩效为先。

★ 主要参照标准：



以上为高潜人才甄选标准，主要是预测该高潜人才是否具备敏锐与快速的学习能力，以及在新的和具有挑战性的领导力情境下，获得高绩效的能力和意愿。

★ 甄选流程：

Step 1: 职业谈话（Career Talk）。候选者可以经过一系列评估测试后，直线经理会与其进行职业谈话（Career Talk），以了解候选者的职业倾向和职业动机；当然，为避免职业谈话结果的表面性，管理者需结合候选者的相关测试报告对谈话内容进行分析，进而了解其职业动机。

Step 2：人才评估（Talent Review）。人才评估针对管理层（一线、中层到高层）逐层展开，直线经理和利益相关人参与讨论。首先，由直线经理或直线经理的上级提名高潜员工，然后利益相关人对提名员工进行评价，当双方意见出现分歧时，HR 作为催化师（Facilitator）要出面处理。为了评估客观公正，HR 可要求利益相关人对人才进行评价时，提供行为例子作为支撑。派克的高潜人才培养方案有两个突出特点。一是：个性化培养，即根据员工的不同需求，定制培养方案。二是：层级不同，培养方案不同，主要体现在“领导力加速项目”，以LDC 和FLL 为例( 参考图表1)。

★ 个性化培养

派克针对不同层级对能力的不同需求，列举出不同的发展方式。所有发展方式如同菜单一样被选择，选择之前，HR 对员工进行“诊断”，以准确定位每位员工的“优势”和“短板”，然后择其所需。个人发展计划的定制遵从“70—20—10”原则：

◆ 在“10”这部分，列举出每个层级所需要进行的学习发展课程，比如经典的派克领导力行动学习的项目LMCP,TCC，DCC。并以员工目前所在岗位和员工所需要提升的能力为准选择学习课程或项目。

◆ 在“20-70”部分，列举每一层级需要具备的关键经验和个性化的教练或辅导。并以目标继任岗位为准，“诊断”员工所缺失的关键经验然后由直线经理担任教练（Coach）进行对其针对性辅导、安排与关键经验相对应的工作、委派特殊项目、角色互换或轮岗等。

★ LDC 领导力加速项目：

地区总裁发动项目，并提名未来两年内的潜在总经理，将其放入人才库，然后加速其转型过程。LDC 跨时近1 年，LDC 与其他层级的高潜人才的培养最大的不同是：甄选人才尤其侧重考查员工的关键经验和脱轨行为、引入外部高级教练（Executive Coach）给予个性化辅导。

◆ 甄选总经理的标准：

与甄选其他层级的高潜人才相比，需要强调的是：对总经理的甄选侧重考察员工所具备的关键经验，以此判断未来岗位所需经验和员工本人的胜任力之间的差距。

◆ 项目流程

Step 1 ：发起项目：由地区的总裁发起项目，召集相关人员并提名在未来两年会成为总经理的高潜人才，同时阐述每个人所担任什么角色、承担的责任和任务、以及项目的流程。

Step 2 ：评估诊断人才：LDC 的参与者（Coach、Sponsor、HR）通过评估中心对人才进行评估诊断。

Step 3 ：评估反馈并制定个人发展计划：由外部高级教练针对每个人的需要补强的能力进行评估反馈，并根据评估反馈报告制定个人发展计划。发展计划的制定同样坚持“个性化培养”的原则。

Step 4 ：执行个人发展计划：由外部高级教练对高潜人才进行定期辅导并给予反馈。

Step 5 ：评估和监测 (Measure & Monitor Success) ：由地区总裁等高管评估每位LDC 成员的发展效果。通过评估的高潜人才会填充进入总经理人才库或填补总经理岗位。

★ FLL领导力加速项目：

旨在加速个人贡献者向一线管理者转型的过程。派克每年甄选出未来一到两年内将从个人贡献者转化到管理者的高潜人才，并对其进行加速转型的“干预”（参考图表2)。

❶ 甄选：依据高潜人才的甄选标准。

❷ 培养（FLL 与LDC 不同的两方面）：

◆ FLL 对人才的培养分为两部分：FLL 项目的培养方案同样按“10-20-70”的原则展开，但被分为提拔前的“干预”和提拔后的“干预”两个不同部分（详见图表2)。就两部分的培养方式而言，值得注意的是：

提拔前的干预：“10%”以基本培训为主，内容与领导者必备素质和能力相关，主要目的是为了加速思维和意识的转变。“70%”这部分即在岗发展（Development-in-Place Assignment），通过实践得到锻炼而且重新认识和评估员工的胜任力。

提拔后的干预：这个阶段企业会引入直线经理作为教练，以帮助员工快速进入角色。

◆ FLL 辅助使用移动学习平台。为确保有效性，员工须完成线上学习并完成游戏通关。20%: 领导风格的评估与反馈（Leadership Style Assessment & Feedback）

10%: 领导要领学习（Leadership Essentials ）:

Part 1 ：移动学习平台( 共16 个主题，包含49 个模块：转型挑战、角色定位、团队建设、会议及时间管理等等)。

Part2 ：课堂培训 (HPT Leadership Training) ，为期三天。

70%: 在岗历练（Development-in-Place Assignment）

Intervention In-transition

20%: 直线经理进行教练指导( 以转型计划为依据)

360°评估 ( 派克的能力素质模型，尤其是领导力)

10%: 领导要领学习（Leadership Essentials）

Part 1：课堂培训( 建立信任、影响他人、发展他人等等)，为期四天。

Part2 ：课堂培训 (Basic HR for non-HR Manager)，为期三天半。

70%: 委任新工作，以过渡到新角色（Transition into the New Roleas Front-line Leader）值得一提的是派克的企业文化，即言行一致。与企业文化相应，HR 提出高潜人才发展方案后需确保贯彻执行，因此派克的高潜人才发展项目的评估工作开展是以项目目标为导向的，评估标准与项目目标具有一致性。

★ 评估方式

◆ 关键指标（Key Metrics）：HR 以目标为导向制定评估的关键指标，主要包括所有管理者的留任率、内部员工填充岗位率（InternalFill Rate）、高潜人才留任率、团队绩效。

◆ 高管层定期审查（Review）：高层管理者定期审查关键指标的完成情况的结果，在指标偏离预期情况下及时进行干预，让直线经理和人力资源负责人给予必要跟进。

◆ 直线经理定期反馈：以发展计划为背景，对员工进行辅导的过程中，直线经理不仅要给员工反馈，同时需要向HR 定期反馈项目的跟进情况。

★ 项目成果

◆ 管理人员的留任率超过90%。

◆ 超过40% 的管理岗位空缺由内部的人才培养、提拔填补。

◆ 高潜人才的留任率高于95%。★ 挑战1：人才共享理念的推行

派克人才共享理念基于企业人才发展的需要，旨在为高潜人才提供了更多发展机会，即在本事业单位无发展机会而其他事业单位急需人才填补的情况下，人才能够调配。这既可提高内部员工填充岗位率（Internal Fill Rate），也可提高高潜人才的留任率。但推行人才共享理念是一个长期而复杂的过程，也是派克在人才管理过程中的挑战，仍需进一步的推动。

解决措施：HR 作为人才需求方和人才供给方之间的中间人

观念的转变既需要时间也需要方法，赢取管理层的支持，并让HR 担任空缺岗位和高潜人才的“中间人”（Talent Mediator）；另外，由高管层明确人才市场的概念，并触动各事业单位主动地把高潜人才放入人才市场，使人才能够调动和部署。

★ 挑战2：直线经理和HR 的能力和执行力

尤其是资历较浅的相关负责人，不具备相关的人才管理方面的经验和能力，以至于执行的有效性需要进一步地改善和加强。另一方面，流程和工具偏于复杂。

解决措施：提供相关辅导，流程化繁为简

在获得高管的重视的前提下，资深HR 提供相关的培训和辅导。同时展开一系列的流程简化的工作，比如 Lean Kaizen 等。❶ 获取管理高层的认可（Commitment）： 为争取高管层对高潜项目的认可，HR 的工作在于两方面：一是：要用数据说话，合理利用内外部的数据和案例；二是：要找准利益相关人（Stakeholder）的“痛点”。

❷ 因材施教：因材施教的关键在于准确的诊断，以定位人才的长处与短处。派克特别提到：如“个性化培养”方案，至少要清楚行业或企业对某个岗位所需求的能力，然后针对性补强继任者的能力“缺口”（Gap）。

❸ HR 合理利用自身的影响力：在推动项目的过程中，HR 应主动影响各事业单位的负责人，并利用他们来推动项目。但与此同时，HR也要讲究时机，即在企业急需解决人才发展问题时提出方案，即利用事实和数据说明企业高潜人才发展的现状与问题、与同行业的差距、以及市面上成功的案例等。

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