永辉中原腹地又下一城，所处购物中心几多竞争留悬念

12月24日，平安夜那天，是中原腹地那座小城入冬以来一个十分寒冷的日子。就是这一天，永辉超市位于此地的一家新...

➀关于永辉开业：亮瞎小城的眼



永辉选择在此布点，有很多优势。

首先，距离郑州很近，长葛市与郑州市辖区搭界，可以说紧挨郑州，为位于郑州大学路上的永辉河南大区的管理提供了便捷条件；其次，商品集中采购、统一配送也很好解决，而且紧邻长葛的禹州市也有一家永辉超市，这为进一步降低配送成本、提高配送效率创造了新的优势条件。

另外，对于长葛零售市场，许昌本地的胖东来暂时没有进入计划，大商集团在许昌老市区有两个店，但也还没有在长葛开店的考虑。位于郑州的丹尼斯百货曾经多次在长葛市场考察、选址，包括目前永辉租用的这座物业，最终都因为没有合适的合作条件满足开设丹尼斯大卖场、丹尼斯百货而告终，最终暂缓了在该市发展大卖场的努力，迅速启动了开设便利店网点的战略发展计划。



这种市场因素，无疑对永辉是有利的。

永辉的未来前景，利好的其实不止这些。对很多长葛人来说，过去知道胖东来，外来的零售企业如沃尔玛、家乐福、丹尼斯、大商等等，大家早就耳熟能详。但随着永辉的扩张与发展，郑州几家永辉店、附近禹州的永辉超市逐渐被大家所熟悉，永辉生鲜所带来的对顾客的黏附力的确很强，所以为长葛顾客所期待。

就超市业态而言，永辉在此所拥有的是一片全新的、压力并不很大的市场。前边笔者已经说过，在这片消费强劲的零售市场里，长期以来盘踞的是一个此前叫做“一峰量贩”的零售企业。

它最早来自许昌，经过二十年历练和进化，目前已是一家商贸集团，业务涵盖零售、房地产和其他服务业。这个企业虽仍属中小企业，但二十年来在零售业的积累和历练、在本地市场的深耕，所具备的竞争优势和竞争力不可小觑。

三年前，一峰公司在位于今天永辉超市所在的同一条路300米处的另一个路口建成开业了长葛第一家购物中心一峰城市广场，虽然只有2.6万平方米的规模，但其内部雕琢不乏一些专业性，尤其是超市、影院和小而精特点的休闲餐饮，总是爆棚。



对一峰城市广场来说，最大的短板就是企业做购物中心所需的强大综合资源以及对碎片化资源的整合能力。对于像永辉、丹尼斯、大商这些企业来说，也许，在管理上一峰可能并不多么逊色，但一旦拼实力、拼资源，却只能望其项背。在许昌，能够和他们直面相拼的，目前也许只有胖东来了。

一峰做得不错，但企业规模和整合能力和前述几家大企业相比仍然有点“大象和小兔”的关系。在这个县级城市里，另外一家值得一提的零售企业是幸福万家，它目前在这个县城开了两家大卖场，面积均超过一万方，一家距离永辉超市500米，在同一条路的另一侧路口，另一家幸福万家的卖场在同一条路更远的地方，新老城区结合部，不在一个商圈，对永辉构成的竞争影响有限。

永辉拥有综合资源优势，拥有生鲜经营优势，拥有超市管理专业优势，又具备这些市场因素所带来的利好因素，所以此家永辉超市的未来应该比较看好。

看得出来，永辉也很看重这个市场，由于是地下，所以永辉把店面出入口设计在面对交通要道的大路。最值得称道的是，永辉的生鲜区一如既往地发挥强烈的集客能力和强大的黏性，其商品配置、陈列形象，在笔者看来，远胜于郑州大学路店。

而永辉也面临一些不利因素。一是面临不远处一峰城市广场内一峰超市较强的竞争，而且面临另一侧幸福万家超市低价策略；其次是物业方百货经营的短板。因为物业方虽然是当地很有实力的集团企业，但并无零售业经验，当初也无兴趣自营百货，最早的打算是交由百货品牌经营，后来改变了想法，变为自主招商、独立自主经营。

目前的管理团队主要有源自许昌本地传统百货企业的人员构成，虽然有过招商经历和一定经验，但在一个县级市、身处互联网商业时代的环境中去操盘一个数万平方的百货场子经营，实在有些令人担忧。而且从开业当天展现给人们表面豪华光鲜、内在问题较多的状况来看，一旦经营“失守”，恐累及身处地下的永辉。



顺便说几句，对于像本地一峰企业这样的零售企业来说，也不是没有与之抗衡的机会。

比如一峰，首先它要做的是完善购物中心内部服务设施和服务功能，多向老乡胖东来学习提高人性化服务的能力；

其次是针对永辉超市调整超市价格，向顾客展示新的超市商品价格形象；

三是进一步提升和发挥自身百货经营优势，着手资源整合，科学调整业态组合与品牌组合，针对永辉所在购物中心宇龙广场的薄弱环节下手；

四是发挥自己互联网、移动互联网营销的长处，确保自己和目标顾客群体的热络关系，关于这一点，至少当前是永辉所在购物中心宇龙广场的短板，——不知是失误还是没想到，宇龙广场开业的信息很少有市民能从微信上获知，而且整个购物中心促销和营销的一系列举动也很难和这个“互联网+”时代的特征产生关系；

关于这些，在文章的下半部分我会专门谈谈对这个购物中心的印象和初步考察的体会，而宇龙广场目前的这些不足，对一峰城市广场来说不能不说是一些机会；

第五，一峰公司应该有针对性的调整优化管理体制。该公司是一家连锁企业，总部设在许昌市，决策和审批权限过于集中，如果针对专业、健康、活力的分公司领导和门店管理团队，适当放权应该是合理的，因为这便于竞争中有机把握和灵活适当的策略调整；

第六，建立长效顾客回馈机制，努力稳固自己在长葛20年的市场老大地位，退一步说，即便No1地位动摇，也要确保合理、稳定的市场份额。

船小好调头。虽然一峰城市广场规模不大，但与之对应的是，投资成本、管理费用也少。所以只要发挥自身专业零售管理优势，及时弥补缺陷，不断促进购物中心升级，风险自会消弭。


站在宇龙广场正门前，可以看到不远处的另一座综合体：一峰城市广场

回过头来再谈永辉。

12月24日，永辉超市许昌长葛店在凌冽的寒风中开业。上午的一个多小时大多是看热闹的人，但是下午，在永辉超市购物的顾客便被过滤出来，人流仍旧保持了拥挤。

那么，抛开永辉的品牌效应，还有什么值得顾客追捧和业界学习的呢？

1、令业界窒息的生鲜优势：规模与商品力

永辉许昌长葛店，开辟了庞大的生鲜区规模。永辉超市在宇龙广场负一层，整体面积1.1万多平米，超市至少有七千平，生鲜商品的陈列销售面积占据了三分之一。这在一个小县城是足以让顾客震撼的。

吸引顾客的还不仅仅是面积规模。蔬菜、水果、熟食、冷鲜、海鲜、干货、咸菜，无一不是大胆的量感陈列，堆积如山，加之整齐摆列、搭配合理的陈列手段，新鲜感、安全感、购买欲迅速升温。

通过对这家永辉超市商品的观察，能看出来他们之前对这个市场进行了充分严谨的市场调查，除了发挥永辉超市一贯的商品优势外，他们在此实行了商品差异化配置和差异化经营，与本地其他超市拉开距离，占据特色优势和价格优势。这样，进一步强化了永辉超市强大的商品力作用。

开业两天以来，当地很多顾客反应，这个店的商品做得好，在许昌甚至在河南，只有在胖东来他们两家的卖场才能看得到。







2、条理清晰、通行方便的动线设计

永辉这次开店，一反其他超市回环、流转的购物动线设计，简单、便捷的井字形购物动线，一条自南至北的大通道就像脊梁，把超市布局体现得十分清晰。这条大通道把生鲜、食品、非食（含洗涤化妆）直线分割为三大片区，既便于顾客流动疏通，也使顾客在主通道就能一眼浏览商品分布的全貌，非常便于顾客快速找到目标商品。这种一反传统的规划充分考虑到超市全新的消费特征变化——便捷快速的购物消费为核心。



3、超市外区居家、服饰、小商品的亲民定位

在永辉超市外围，有很大面积的租赁经营区域，这既能保障永辉卖场固定的收益，确保经营目标的达成，也是完善业态，提高经营能力的一项刻意规划。但这些小业种的定位小巧玲珑而不疏远工薪大众。其商品构成时尚、清丽，但用途和价位却是典型的大众特色。这既确保坪效，又确保了目标消费群体的形成，为占据这个小城更大的平民消费市场确立了准确合理的商品基础。

另外除了价格形象，永辉超市普及了很多新技术、新模式支撑的服务措施，形成一个互联网时代的便捷、完善的服务体系。收银台结算系统涵盖所有的顾客支付方式；新的会员管理体系办理和使用也非常快捷；生鲜区各种水产设置有加工服务处，解决了中原地区大多数市民不熟悉、不习惯加工鱼类水产品的问题。





4、通过价格优势塑造亲民价格形象

永辉超市开业的商品价格在长葛市场突出了低价形像，无疑为未来的竞争埋下了伏笔。在一些知名的品牌定价方面，没有上市公司傲慢的姿态，体现了强烈的积极主动竞争意识。从生鲜到非食，很多商品在做价格促销和搭赠促销，这种价格，明显甩下了本地超市。

从超市内外商品定位来看，无论是商品层次还是价格，低而不滥，靓而不骄，称得上是“百姓家的公主”，其定位非常符合“民生超市，百姓永辉”这句永辉常喊的口号。





最后，关于永辉，还有两点值得一提：

一是永辉超市的合伙人制度，在这家店里照常普及。

永辉的合伙人制度是建立在业绩指标和利润指标双达标基础之上的。永辉员工比较拥护合伙人制度，很多员工因此而受益。同时，永辉的合伙人制度也存在竞争机制，内部被称为赛马机制。例如各个合伙人业绩累计到3个月进行比较，3个月后仍然没有达标或落后的就会被淘汰，再由新的合伙人加入。

永辉在全国设立了七个大区，在全国数百家门店推广此项制度。永辉“合伙人”制度的核心是增量利润的再分配，即总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

2014年，永辉超市在全公司进行推广“合伙人”制度，一直覆盖到门店的基层岗位。目前，永辉约有近5成员工成为公司“合伙人”，这一比例还在不断扩大。

所谓“经营单位”，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此一般是以门店或者柜组为经营单位，他们代表基层员工参与合伙人计划，与总部讨论至关重要的业绩标准。

永辉合伙人制度推行三年多以来，已经有不少基层员工从中获益。有很多员工在原来工资、奖金一分钱不少的情况下,每月都能多拿上千元分红,有的相当于工资在原来的基础上翻一番。

“合伙人”制还解决了永辉超市一系列经营管理方面的瓶颈。比如永辉的员工离职率、商品损耗率成倍下降，上货率、更新率大幅增高，商品管理效果、服务质量不断提升提升。

永辉超市在长葛新店推行“合伙人”制度，无疑在当地零售业产生重要影响，在薪资体系、人才竞争、人力资源管理方面又给当地其他零售企业摆了一道竞争门槛，强化了自己的竞争优势。

第二个问题是永辉超市的“零售创新”。

创新能力是一种核心竞争力，实体零售当下的窘境，实际上并没有多少来自电商冲击，而是自身创新乏术、创新乏力。永辉超市已经启动创新步伐，未来在实体零售市场将再次走向前面。

近期，永辉在创新业态的思路中专门提到了O2O门店，计划和京东在北京开2家线上线下融合的店，借鉴盒马鲜生的模式。原因是线下的机会还有很多，但必须从线上的思维出发。生鲜赚钱必须做大流量，其实就回归到供应链流量的问题。

永辉在2014年底开始尝试做“零售+餐饮”业态，在永辉超市内开设主打三文鱼餐厅的“鲑鱼工坊”、主打牛肉类餐厅的“盒牛工坊”、主打烘焙体验的“麦子工坊”等体验性业态。

近期，永辉开始加快步伐改变以往线上做得迟缓的局面，同时加大线下空间优势和线上同步开发的力度，推动线上线下融合。可以预见，如果永辉把线下生鲜传统优势发挥到线上，改良出一种超越“盒马鲜生”的可以落地普及的良好模式进而推广，那么永辉超市的优势将很难被取代。




➁关于购物中心：经营留下悬念



永辉入驻的这家购物中心，是这个县级市目前为止最大的城市综合体，除了两栋酒店式公寓和一条内街之外，地下超市面积11900平米，商场地上经营面积达到了4万多平方米。这4万多平米经营面积由4+1层结构形成，分别规划了百货、餐饮、影院娱乐等业态。

实际上，未来此地的购物中心市场会有一个很惨烈的竞争态势，任何一家都面临不可预知的未来。这源于该市前几年井喷式爆发的房地产开发建设热潮和集中引爆的商业地产市场。

这个区区70多万总人口、市区常住人口20万左右的小城，目前仅是购物中心就已经建成开业三座，最小的经营面积2.6万平方米，最大的5万多平方米；另外还有5千平米以上的大卖场超过10座，其中超过1万平米的大卖场4座。

新的项目规划、建设仍在持续跟进、次第登场。和全国一样，这种怪相近两年一直有增无减，为这座购物中心的未来平添了压力，因为不止来自于上游城市品牌零售商的侵入，还有本地大量闲置商业地产的蠢蠢欲动。

实际上，这座购物中心已经面临一些压力，有来自本地市场的挤压，也有管理运营的槽点。

1、来自商业地产过剩环境衍生的竞争风险

12月24日开业的这座购物中心宇龙广场，除了酒店式公寓之外，地上商场面积4万多平米，地下超市11900多平米。具有1万多平米地下停车场，目前是本市最大的购物中心。

在同一条路上的西侧，和它仅仅相距300米的另一个路口，就是一峰集团的一峰城市广场，地上经营面积两万多平，也有较大的地下停场。

距离宇龙广场东侧大致500米处，同一条道路路口是一座连锁企业的标准化大卖场，面积1.2万平米。

第三座购物中心在距此较远的新老城区结合部，有横店影城入住。

另外还有第四座购物中心，项目规划已经完成、获批，建设工程正在启动。这座新的筹建中的购物中心，项目位于宇龙广场所处十字路口的另一条路建设路上，直线向南500米建设路与八七路交叉口，昔日长葛市内最繁华商圈，原市委市政府腾迁地块。该项目总建筑面积32万平方米，购物中心设计经营面积超过10万平方米。

饱含泡沫的行业特征总是会使人产生冲动，——一个弹丸小城，未来购物中心的市场究竟有多大？有多少投资潜力可挖？

餐饮方面，除了一些杂牌轻奢、地方小吃扎堆之外，麦当劳、肯德基、豪享来都来了。

电影院线方面，奥斯卡院线、横店影城、好莱坞影城已经相继开业。比如一峰城市广场，仅仅奥斯卡影城投资近千万，但新的购物中心影院规模更大、投资更多，据说还有环幕电影。我一直在考虑，这样的投资也许他们做过可研分析，但不知支持这样投资的理论依据究竟是什么？

就目前而言，对于整个商业地产市场来说，期间的泡沫之大甚至超过住宅地产市场。购物中心再怎么推出体验、跨界、IP、场景这些概念，也难逃过剩风险的威胁。



2、反常的经济和市场环境带来的经营决策风险

民营企业由于缺乏有效、安全的投资渠道和投资目标，在很多领域或行业形成扎堆，导致一些市场反常现象产生。在这样的环境中，民企是很难稳定自己、把握未来的。

企业在决策和管理中，一定要慎重识别一些市场假象，以期为自己的决策、投资、管理、运营校正方向、调整策略，切不可人云亦云，或跟风攀比，或墨守成规。目前的商业地产市场和零售市场，其实也存在很多反常现象，这为企业未来的经营管理和战略决策造成了模糊印象，极易使人们对宏观走向和行业市场产生识别判断的误差。俯视国内购物中心开发建设，我们会发现，很多投资商、运营商正是在这种反常现象里迷失。

经济疲软，多产业增长放缓，人力资源成本却持续快速攀升。目前，即使剔除CPI增长因素，劳动力成本的实际增长速度仍然超过GDP实际增长速度，这是一个反常现象。因为当经济增长乏力时，对劳动的需求会减少，大批企业会选择裁员，所以劳动力的价格也应降低，但我们看到的正好相反。这为购物中心的经营带来很难消化的、只升不降的成本。

物业使用成本、资源成本、利率不断上升，但投资回报率在下降。这也是一个反常现象，因为当投资回报率降低时，各种成本应该下降，而我们看到的现象正好相反，即资本回报率下降，但实际成本在上升。

投资增长，市场通缩，存量商业地产规模越来越大。房地产过热时代是这样，经济疲软的今天，这种现象在延续，为以前的过失填补代价。大量的商业物业闲置待利用，新的项目开发还在一个跟着一个上马，这样的状况无论对物业投资者还是零售经营者来说都充满不可预期的风险。

实际上，在这个项目立项和筹备时，企业的决策者也是在不断关注市场的变化，在出台招商方案伊始，决策者曾经一直考虑把物业整体交由一家著名品牌零售商经营，而他们作为物业投资者收取合理的物业租金。

这样的计划源于这个企业自身情况，该集团以制造业、房地产开发为主业，并未从事过百货零售业务，对此既缺乏专业认知，又不具备相应的资源，应该说这样的选择也是很理智很合理的。但最终商业管理团队坚持了“自营”的意见。

这样考虑的理由只有一点：基于物业投资和租金收益比太低。不过，理论的计算方法和流于书面上的投资收益推算，需要专业保障、资源保障来化解二次投资风险、市场风险化解、经营风险化解，除非这些风险百分之百的得以化解，因为除了购物中心的二次投资，一座数万平米经营面积的商场每天的经营费用和管理成本仍是巨大压力。

3、项目初期运营的一些情况

从目前开业所展示出的情况来看，无论从业界角度还是从消费者角度，都存在一些值得商榷的地方。

餐饮、服装：规模庞大但价值逊位。

从开业情况看餐饮招商结果，除了一楼独立设置的麦当劳快餐店以及西餐店外，还有几个楼层都有餐饮，总面积加起来几千平方米。实际上，加大餐饮比例是大中型城市购物中心转型的一个选项，但在小城市，就要强调餐饮的性价比。

目前这个店的餐饮比较丰满，但除了麦当劳，可圈可点的餐饮品牌还是太少，由此可以看出整个餐饮招商运营的功利化色彩突出而价值追求却明显被忽略，这对未来的经营不啻是个潜在硬伤。服装布局和品牌组合也存在类似问题。从招商落位所形成的今天的整体结果来看，集中体现出一个特征：弱。这个弱不是档次、价位的弱，而是价值的弱，能不能为顾客带来很高的性价比？能不能对购物中心产生明显的反哺价值？

对购物中心来说，业态组合、品牌组合方案的形成有三个基本考量：一是对于商场持续经营所产生的综合价值所在，二是品牌粘性和品牌组合为购物中心产生的集客能力，三是品牌实力和市场抗风险能力。

“互联网+时代”的逊位。

对任何企业、尤其是零售业来说，今天的“互联网+”时代所带来的一些模式和工具无疑是一笔免费的宝贵资源。

也许是过于仓促，开业期间场内收不到wifi信号，甚至连手机正常的移动信号都无法正常使用。手机信号差，也许是移动运营商的缘故，也许是建筑对信号隔阻，但这个人性化服务的小环节还不要忽略。

同时，在商场开业前的推广和开业的促销信息发布活动中，也体验不到微信等这类新媒体的覆盖效果。而对于卖场内的商品促销和公关活动营销，也很少有通过新媒体工具展开互动。

看来，过去“步校”出身的“陆军”风格在很多商场还很普遍，如果推广还是比较青睐于有线电视广告和过街条幅这些硬广投放，除了成本较高，效果也不一定好。移动互联网时代有很多免费资源，如果不知利用、不会运用简直不可思议。

零售业其实是个潮流、时尚、时代感很强的行业，是一个需要很强整合能力的行业，但愿所有的零售人都尽快理解、习惯、融入“互联网+”时代。

对体验营造和跨界混搭的商榷。

当下，购物中心讲究跨界、混搭、体验，追崇IP这些概念。至于IP，对大多数购物中心来说，我看还是免了吧，因为很多人并不具备这样的条件和实力。但对于一般的体验营造、跨界混搭，似乎没有多大难题，最关键的是能否黏住顾客，能否为购物中心带来虹吸效应。这取决于跨界、混搭的合理性、内在融合和体验价值。

关于体验，从一楼到五楼电影院，除了餐饮、电玩、儿童乐园、电影院，就是传统百货销售模式，这是一座室内购物中心的传统标配，缺了其他全新体验场景，对于这么大的空间来说，对其功能设置肯定之余，的确还有些遗憾。关于业态规划和品牌组合。餐饮业态分布很广，除了一楼的麦当劳（但尚未开业）和一个叫佳客来的牛排店，以及其他休闲餐饮外，其他楼层还有大量面积的各色餐饮，其中韩式烧烤和服装毗邻而开。我对这样的布局规划感觉有些怪异，因为在服装周围安置上充满油烟味的烧烤，不担心衣服“串味”嘛？另外在电玩厅周边也是大量的鞋服，这样的布局像摆放，让人感觉像空间填充，少了跨界、混搭的效果。

如果说儿童乐园周边包围大量的童装童鞋有些理论支撑，那么，服装和餐饮放在近邻就有些让人不舒服了。另外，同为大单价的不同品类的商品销售关联的可能性极小。业态规划的比例分配和品牌组合的功效，这个方面突出的特点是“多”和“低”，包括儿童娱乐项目。

在零售业内，目前很多人脱离实际奢谈“儿童经济”，罔顾城市和消费商圈的个性，极低的坪效往往造成投资规模和投资回报的失衡。

而在服装和餐饮的品牌组合方面，受制于市场和品牌下沉的不确定性，服装、餐饮组合往往是那些叫不来名字的“品牌”，对应的却是不菲的价格。这样的规划组合如何产生黏性？

和“多”相对应的是“少”，一些全新的体验业种、令少男少女钟情的业种少之又少。

以中产的名义、中产的价格出现，但为中产阶层提供符合他们身份的高性价比商品也“少”。当然，整个购物中心，在客群定位与商品方面做得名副其实的，是永辉，还有名创优品。

作为购物中心的主力店，麦当劳、永辉超市，甚至名创优品都会带来一些人气，但这是建立在购物中心其他业态和品牌规划合理、运营科学、形成呼应的基础之上的。



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