股权激励助力长城华冠“上高速”

股权激励就是把员工跟公司更长久的捆绑在一起...





“公司开业第一天，只有10个人，我们找了一个小旅馆，攒几台机器就开始干活，那时候心里只有一句话—‘要成为中国最优秀的汽车研发机构’。”创业的艰辛被一言带过，提到股权激励时陆群说，“分股权给核心骨干就是想让大家觉得到这儿不是来打工的，而是共同完成一个事业。”成立十年来，无论公司性质、管理架构怎样变化，北京长城华冠汽车科技有限公司(以下简称“长城华冠”)一直将股权激励作为吸引、留住人才的方式，保持核心员工离职率在10%以下，快速成为汽车设计行业的领军 品牌。互动话题：创业公司真的一定要一人拍板决策吗？　口头上的股权  　　

2003 年，恰逢中国自主品牌汽车公司蓬勃发展，汽车自主研发设计领域迎来了前所未有的机遇。长期在行业内摸爬滚打、有着丰富经验的6 位合伙人在现董事长陆群的牵头下，合资50 万元注册成立了长城华冠，提供从产品定位到投产服务全过程的汽车整车设计开发和服务。　　这个由研发团队白手起家创立的公司成立之初做了一个看似与创业无关的事情：分股权且实名持股。陆群持20%，创始团队其他5人各持10%。“很重要的一点是我们并没有把股权全部分完，预留出30% 给后面加盟的员工。”陆群特别强调道，“我们都是技术出身，对股权激励没有特别明确的概念，只是觉得所有员工都应该是公司发展的参与者。”　　回头来看，当时分股权给员工的长城华冠做了件很“时髦”的事情：股权激励。但是，这种自发的口头协议式的原始股权分配方式没有对股价的制定、分配和退出做书面规范，为企业日后的发展留下一丝隐患。　　凭借创业团队过硬的技术背景，长城华冠成立之后规模迅速扩大，研发产值不断上升，健康快速地完成了原始积累。此时，陆群带领的管理团队决定引入战略投资人，向“中国最优秀的汽车研发机构”全速前进。最初预留的股份也陆续分给了15 位贡献突出的员工。但是，陆群深知研发团队的重要性，“怎样让我们的核心团队能够共同的参与公司的发展，享受收益，更重要的是让他们有共同的事业感？必须进行进一步的股权激励！”再次设计方案  　　

2008 年，管理团队与投资方进行了协调，尤为棘手的是投资方的国资背景，“这时不仅要考虑团队意愿，还要符合国有资产管理的规章制度和要求，不能造成国有资产流失等问题，必须找到合法合规又有效的办法。”　　当时作为长城华冠副总裁的邱玉华受命主导设计了全新的股权激励方案，着重对资金来源、股权来源、激励对象选择等进行了规范。此时，早期方案的不规范让矛盾更加凸显，财务出身的邱总无奈地说，“因为之前的股权激励没有签订书面协议，也没有明确将来如果有人离职要退出股权如何定价，为了新老方案的顺利衔接，在实施2008 年新的股权激励之前，又全部补签了相应的协议。根据该协议，员工离职退出股权按照离职前一年末经审计后公司净资产值来处理。这样定价主要是为了符合国有资产管理的有关规定。”　　“资金来源一是公司累积的部分超额利润用作奖励，另一部分由激励对象自己出。”邱玉华介绍了新方案的设计原则，“根据公司增资之前审计和评估后的净资产值，每股折合多少钱，激励对象按照同样的折股比例对公司进行增资购买股份，这就是股权来源。这两个来源是首要问题。”　　更重要的是激励对象的选择。股权激励的核心依然是人，在激励的同时也是对人的约束。“股权激励就是把员工跟公司更长久的捆绑在一起”，作为管理者的陆群这样说。“选择激励对象，首先根据汽车研发特点和流程，重新定义重要岗位的员工，划出两条线三个维度。一条管理线，一条技术线。个维度则包括历史贡献，即在公司服务的时间长短；二是职级，不同职级的人对公司的价值和作用不一样，分配系数也就不一样；三是绩效，只有完成绩效考核目标的人才能拿到完整的股权。”经过调整，持有股份的自然人股东增加到70 多人，接近长城华冠总人数的三分之一。　　事实证明，这是一次科学有效的股权激励。在金融危机引发的汽车行业“寒冬”里，长城华冠的员工流失率明显低于同业平均水平，核心骨干员工没有一人离开。因此，当管理层团队在2012 年回购股权后，之前的方案延用至今。



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