一个项目让87%的学员得以晋升，这三条线也太好用了吧！

如何识别和培养出一批符合战略变革发展的优秀人才？...

文 | 元晓敏 天合大学培训负责人

来源 | 《培训》杂志2月刊

近两年，天合光能股份有限公司进入“创团+平台”战略变革期，随着经营、组织模式的改变，识别和培养出一批符合战略变革发展的优秀人才，优化未来高阶管理团队后备人才，成为企业整个人才发展的关键任务。

在此背景下，天合大学组建项目团队，针对公司年轻、高潜的中高级管理员工设计实施了“攀登者”项目，以提升领导力为核心目标，“觉察线”“学习线”“实践线”三线并举（见图表1），有计划地提升了“攀登者”的业务管理及领导能力，全方位打造了后备高管的胜任力。领导力的发展源于自省自知，即对自己的正确洞察。借助评鉴中心，项目组对学员进行了专业测评与针对性反馈，使学员获得全面的评估信息；同时，在项目进行过程中，通过阶段性反馈与评估，结合长期IDP制定与跟进，促进每位学员的觉察力提升。

5维测评   定能力发展方向

为帮助学员认知自身管理现状、触发角色转型、明晰当前管理技能优劣势，项目组利用FLA（the Five-factor Leadership Assessment ）专业测评工具，从模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行5个维度（见图表2），对学员进行了管理现状测评，并形成个人发展报告（见图表3）。

随后，学员上级与学员就发展报告深入沟通1小时，主要对学员有待提升的能力给出发展建议，并结合实际工作场景达成发展共识，共同制定IDP。另外，项目组还专门制定了详细的“能力发展指南”，列出2020年可以提供的特色学习资源，并就如何发展每一项能力的方式和方法作了详细介绍。

日志档案   存学习成长轨迹

项目开始前，项目组会让学员填写个人成长日志（见图表4），通过对工作中的挑战、技能提升等的简述，对过往工作进行回顾与反思，形成对自身优劣势的洞察，并提出项目期望、明确学习目标，让学习更具针对性。另外，每一位学员从项目开始时就拥有一个专属的“学习档案”（见图表5），记录所有的学习活动和表现数据，并反馈给学员直接上级，如学员的参与度、心智历练、企业文化的践行、读书打卡分享数据、综合能力测评数据、行动学习结果数据等，让上级随时了解学员的学习情况。随着组织的转型发展，企业管理者的思维模式与业务方式应随需而变。在此过程中，组织文化与业务学习双管齐下，一个也不能少。

设计企业文化课程、活动和考核

作为组织发展的土壤，企业文化滋养着每位员工的发展，也应渗透到每位员工的血液中，成为其行为的“指南针”。因此，围绕企业文化价值观，项目组设计了多样化的文化学习课程和活动（见图表6）。

比如，安排为期2天的“企业文化与领导力”案例研讨线下课程，加深了学员对公司核心价值观的了解；在优秀员工文化实践案例的学习中，强化了践行企业文化的积极性；通过毅行、崖降、探索未知洞穴等“心智历练”活动，培养了学员超越极限、坚忍不拔、永不放弃的精神，深度融合了天合光能的企业文化。整个项目中，项目组会结合公司的核心价值观去设置考察学员行为的跟进表，确保学员在所有学习活动中的行为都能被观察和记录。另外，配备“文化行为观察员”，对每位学员在学习过程中体现出的企业文化行为进行考核并评分，以提高他们对企业文化的认知。

秉承“逢学必考，以考促学”的原则，项目组会在最后结合公司领导力模型和企业文化行为要求，围绕自我驱动、有效影响、激励协作、开放心胸和全力以赴五个方面，对学员进行考核（见图表7）。业务+演练   输出卓越管理者

忙碌，或许是每个管理者的标签，高级管理者尤甚。为了匹配他们的时间，项目组特别安排了碎片化的长期学习内容——为期一年的得到App“打造卓越管理者”线上学习计划。

该计划要求学员每天听一本书，并打卡分享读书心得（见图表8）；过程中，定期开展线下听书分享活动，每人每次分享30分钟，内容涉及大数据、能源物联网、领导力、创新、平台化等业务相关领域，深化了学员对商业发展、组织战略、业务的了解，也激发了学员分享和自主学习的积极性。输出知识，才能将学习效果最大化。除了自我学习之外，为了使学员更为深度地了解业务、理解公司3.0战略，项目组让每位学员走进业务部门，与业务部门负责人及骨干进行深度沟通交流，在了解业务的实际情况之后，结合听书所学，输出自身对于公司3.0时代新业务（能源物联网架构、数字化、能源物联网等）发展趋势的理解。

随后，项目组安排了“BLM从战略到执行”和“Enterprise™（企业）”沙盘模拟培训课程，进一步将知识深化为技能。通过沙盘实战演练，学员增强了作为后备高管的团队协作意识和对于不同条线工作的理解，快速获得全面运作企业的实际经验，更深入洞察市场现状以及未来发展趋势。每次的课程学习犹如攀登高峰，成功就在登顶之时。而成功也是新征程的开始，项目组在“实践线”中以行动学习为主线，聚焦公司业务实际，有意识地将工作中的挑战变为学习机会，帮助学员在完成组织关键任务的过程中，实现领导力的发展与提升。

挑战性任务    查找能力缺陷

结合学员领导力、业务发展重点，项目组为学员安排了具有挑战性的行动学习课题任务，启发和撬动学员反思和觉察自身在领导力方面的不足，从而推动学员对行动课题任务和对自身领导力发展的投入。

行动学习选题遵循真实性、重要性、紧迫性、可行性、学习性、挑战性等标准原则，由公司业务部门负责人担任导师出题，给出题目方向；学员根据自身兴趣选择选题并组成学习小组；各行动学习小组再根据选题方向，向相关业务部门负责人汇报解题情况，将主题进一步清晰化；最终，项目共确定了五个行动学习主题（见图表9）。双线学习   三重成效

问题的解决不是快速而固定的，而是一个动态的、随需随学、螺旋进步的过程。因此，项目组在确定行动学习的主题后，开展了双线行动学习，即定期进行集中线上研讨学习、不定期线下实践。具体来说，课上主要通过线上方式，进行团队共创、策略规划与反思复盘；而课后实践线则使用行动学习的工具和方法，来解决实际业务问题。

比如，各小组每两周至少进行一次集中学习，并提交学习研讨报告给到项目组，项目组依据学员研讨中发现的问题和所缺的知识、方法、工具，给予针对性赋能和相应的资源支持，如商业画布、问题分析与解决、故事力量的线上线下学习等配套课程，帮助学员完成课题。这样的安排实现了“命题解答、团队学习、专业进步”三重成效，还能有效识别优秀人才，明晰团队能力优劣势，为后续高管团队搭建做好准备。

及时指导   重视成果评估

在整个行动学习的过程中，项目组为各小组分别配备一名业务部门负责人和多名业务专家顾问担任“业务导师”，进行全程指导，也为学员提供了向资深业务专家学习的机会。基于学员阶段性的讨论，业务导师会给予及时反馈，确保每次讨论的成果质量；同时，会对各组学员在集中学习与研讨时遇到的问题，开设针对性的工作坊，解决学员遇到的问题；针对小组形成的行动学习方案，导师们细心审核提供建议指导和反馈。

在学习过程中，项目组会要求学员阶段性提交“行动学习记录表”，包括会议讨论的主题、遇到的问题和学习收获、下阶段的行动计划等，便于学员在复盘时有据可查；同时，项目组也会定期将他们的行动学习表现、成果汇报评分情况等及时汇总至个人档案，让他们在体验进步的同时，制定阶段性提升计划。

行动学习结束后，项目组会组织学员进行课题成果汇报，邀请业务导师、各相关业务部门负责人、业务顾问、项目经理等担任评委，形成“人才评审委员会”，对行动学习的成果进行综合评估，维度涉及系统思维、问题分析、创新能力、资源整合、汇报表现、学习收获六个方面。每位学员有30分钟时间进行现场述职答辩，过程中会接受评委的提问和挑战。评委现场给每位学员的表现打分，结合学员在项目过程中所展现的管理及领导力成熟度，以及往更高阶管理岗位发展的潜力，共同商讨校准学员的综合成绩。

对于课题汇报评分第一名的小组，项目组还会邀请CHO为他们颁发“优秀小组”荣誉证书和奖品。同时，业务导师还会根据“讨论参与”“团队协作”“资源整合”“进度推进”“成果产出”五大维度的考量，选出一名综合表现突出的学员，颁发优秀学员奖状和奖品。

据统计，87%的学员在6个月内通过了公司“人才评审委员会”的评估，在企业文化、领导力、学习进步等方面进行了述职答辩，最终获得更高阶岗位的晋升。

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