原创丨管理为何要以人为本？
通过建立公平的良性的竞争机制（排名机制等）激发员工的潜能。然企业的机制不断进化，最终形成一个良性的健康的企业内部生态。...
企业中人的问题是一切问题的根源，有关人的问题也是最难解决的问题。
我们是一家订制化的电子设备制造商，几年前我们经常为订单发愁，接到订单又会为能不能按时交货发愁。经常销售部门接到客户的需求，客户要求我们在很短的时间做出一个方案，其中技术方案非常重要，销售部门就会找到公司的技术部门希望得到帮助，一般客户希望一两天就能拿到方案，但技术部门会推说：我很忙，项目已经拖期了（实际上多数时间也的确如此），销售部相关人员就会找到作为企业负责人我，我了解到技术部门的确很忙，我就会把事情揽得自己身上，熬夜把方案做出来，时间一长做方案这件事就成了我的职责。
后来我们企业实行了积分管理（现在叫做蚂蚁树生态积分云），企业的总体目标被设计成一个总积分池，积分池对应的奖励池，积分池中设立了很多积分项，积分项包含了各个部门的积分项（部门目标）并对应着部门的子积分池，每一个部门的子分池的积分也对应着相应的奖励(奖励可以是奖金、奖品、荣誉等）。
企业内部已经市场化，当销售部门接到客户的需求，同样客户需要先做一个技术方案时，销售部门就会从自己的积分池中拿出积分作为制作技术方案的回报。
过程是这样的：
每当销售部门接到客户制作技术方案的需求，相关销售人员就会在销售部门的子积分池中建立一个技术方案积分项（任务），和技术部门协商好技术方案的要求、同时设置好制作技术方案的执行人、验收人等。执行人可以有多个，验收人一般会是负责本项目的销售人员，多个执行人可以由多个技术人员竞标，也可以大家合作，完成后可获得多少积分由竞标结果确定，或者由积分项的创建者（在这里是负责本项目的销售人员）和执行人协商而定，创建者考虑到自己的利益不会拿出太多的积分，因为那是在“割自己身上的肉”，考虑到执行人的积极性也不会拿出太少的积分。实际上积分项(任务）的分值不需要上级领导评定，因为奖金总额只和公司的目标完成情况相关，积分只涉及到分配的比例，各部门之间以及个人之间存在共同的利益，自然会达成协议。
上面的例子我们可以看到以下几点：
1、人的潜力是不可限量的，员工的“能力”不如老板强，是因为员工的目标和老板的目标不一样，员工没有老板一样的积极性。
2、管理必须考虑人性，人性是人作为个体和群体通过自然选择进化而来的人的本性，是人的基因和迷因协同进化的结果，符合基因的外部遗传法则，它是支配人行的最大原动力。尽量将束缚人性的制度改为符合人性的机制是管理的主要发展方向。（注：迷因（meme）是文化遗传因子，是文化的基本单位也被称为为米姆）。
3、人是几乎所有资源的入口，权利将从财富转向知识，知识成为越来越重要的资源，而知识这种资源不可能通过制度的方法获得。
4、以人为本还有一个重要的含义是，人类改造世界的目的是为了人类本身的发展。
然而以人为本不能仅仅从概念上去理解，以人为本也存在它的局限或者叫做边界。管理要考虑人性，符合人性。但要更好的理解人性，获得客观的认知，但我们要做到这一点，也就是必须要跳出"人性"的视角，而采用客观的视角，而客观的视角既不是员工的视角，也不是管理者的视角，也不是企业所有者（老板）的视角，而是一种跳出人性的一种局外者的视角，也就是科学的视角。当我们对一个组织和个人的绩效进行测量时就需要这样的视角。
人性是非常复杂的，人处在不同的环境中会涌现出不同的“人性”，我们只能列出部分对人性的描述：
1、马斯洛的五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求。五个层次中从高到低，人一旦满足了低层次的需求就会产生更高层次的需求。
2、马克思韦伯的“意义理论”：人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。
我们每个人都在追求这种意义，有些意义是自己编织的，有些是别人编制的，钻石的“意义”既有基因的因素也有文化的“编织”。
3、人喜欢简单的直觉的“因果”关系。
不喜欢背后的复杂的逻辑，也不喜欢不确定性，商业的背后有非常复杂的逻辑关系，但大多数人就喜欢即时的反馈和回报。相对于有金钱回报的工作许多人更喜欢没有现实回报的“虚拟”游戏。
4、好奇心和好胜心是人的两大动机，良性的公平的竞争可以激发人的潜能。
5、个人行为和群体行为存在巨大差异，需要用规则避免“合成谬误”和"囚徒困境"。
企业既要考虑到员工的物质需求，也要考虑到员工的精神需求。要在员工的动机和员工的绩效之间建立简单明了的因果关系，通过即时的鼓励，形成一致的行动，通过持续的一致的行动，建立共同的目标，通过形成共同的目标建立共同的愿景，编制共同的“意义”之网。通过建立公平的良性的竞争机制（排名机制等）激发员工的潜能。然后企业的机制不断进化，最终形成一个良性的健康的企业内部生态。
蚂蚁树生态积分云：www.anttree.com
我们是一家订制化的电子设备制造商，几年前我们经常为订单发愁，接到订单又会为能不能按时交货发愁。经常销售部门接到客户的需求，客户要求我们在很短的时间做出一个方案，其中技术方案非常重要，销售部门就会找到公司的技术部门希望得到帮助，一般客户希望一两天就能拿到方案，但技术部门会推说：我很忙，项目已经拖期了（实际上多数时间也的确如此），销售部相关人员就会找到作为企业负责人我，我了解到技术部门的确很忙，我就会把事情揽得自己身上，熬夜把方案做出来，时间一长做方案这件事就成了我的职责。
后来我们企业实行了积分管理（现在叫做蚂蚁树生态积分云），企业的总体目标被设计成一个总积分池，积分池对应的奖励池，积分池中设立了很多积分项，积分项包含了各个部门的积分项（部门目标）并对应着部门的子积分池，每一个部门的子分池的积分也对应着相应的奖励(奖励可以是奖金、奖品、荣誉等）。
企业内部已经市场化，当销售部门接到客户的需求，同样客户需要先做一个技术方案时，销售部门就会从自己的积分池中拿出积分作为制作技术方案的回报。
过程是这样的：
每当销售部门接到客户制作技术方案的需求，相关销售人员就会在销售部门的子积分池中建立一个技术方案积分项（任务），和技术部门协商好技术方案的要求、同时设置好制作技术方案的执行人、验收人等。执行人可以有多个，验收人一般会是负责本项目的销售人员，多个执行人可以由多个技术人员竞标，也可以大家合作，完成后可获得多少积分由竞标结果确定，或者由积分项的创建者（在这里是负责本项目的销售人员）和执行人协商而定，创建者考虑到自己的利益不会拿出太多的积分，因为那是在“割自己身上的肉”，考虑到执行人的积极性也不会拿出太少的积分。实际上积分项(任务）的分值不需要上级领导评定，因为奖金总额只和公司的目标完成情况相关，积分只涉及到分配的比例，各部门之间以及个人之间存在共同的利益，自然会达成协议。
上面的例子我们可以看到以下几点：
1、人的潜力是不可限量的，员工的“能力”不如老板强，是因为员工的目标和老板的目标不一样，员工没有老板一样的积极性。
2、管理必须考虑人性，人性是人作为个体和群体通过自然选择进化而来的人的本性，是人的基因和迷因协同进化的结果，符合基因的外部遗传法则，它是支配人行的最大原动力。尽量将束缚人性的制度改为符合人性的机制是管理的主要发展方向。（注：迷因（meme）是文化遗传因子，是文化的基本单位也被称为为米姆）。
3、人是几乎所有资源的入口，权利将从财富转向知识，知识成为越来越重要的资源，而知识这种资源不可能通过制度的方法获得。
4、以人为本还有一个重要的含义是，人类改造世界的目的是为了人类本身的发展。
然而以人为本不能仅仅从概念上去理解，以人为本也存在它的局限或者叫做边界。管理要考虑人性，符合人性。但要更好的理解人性，获得客观的认知，但我们要做到这一点，也就是必须要跳出"人性"的视角，而采用客观的视角，而客观的视角既不是员工的视角，也不是管理者的视角，也不是企业所有者（老板）的视角，而是一种跳出人性的一种局外者的视角，也就是科学的视角。当我们对一个组织和个人的绩效进行测量时就需要这样的视角。
人性是非常复杂的，人处在不同的环境中会涌现出不同的“人性”，我们只能列出部分对人性的描述：
1、马斯洛的五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求。五个层次中从高到低，人一旦满足了低层次的需求就会产生更高层次的需求。
2、马克思韦伯的“意义理论”：人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。
我们每个人都在追求这种意义，有些意义是自己编织的，有些是别人编制的，钻石的“意义”既有基因的因素也有文化的“编织”。
3、人喜欢简单的直觉的“因果”关系。
不喜欢背后的复杂的逻辑，也不喜欢不确定性，商业的背后有非常复杂的逻辑关系，但大多数人就喜欢即时的反馈和回报。相对于有金钱回报的工作许多人更喜欢没有现实回报的“虚拟”游戏。
4、好奇心和好胜心是人的两大动机，良性的公平的竞争可以激发人的潜能。
5、个人行为和群体行为存在巨大差异，需要用规则避免“合成谬误”和"囚徒困境"。
企业既要考虑到员工的物质需求，也要考虑到员工的精神需求。要在员工的动机和员工的绩效之间建立简单明了的因果关系，通过即时的鼓励，形成一致的行动，通过持续的一致的行动，建立共同的目标，通过形成共同的目标建立共同的愿景，编制共同的“意义”之网。通过建立公平的良性的竞争机制（排名机制等）激发员工的潜能。然后企业的机制不断进化，最终形成一个良性的健康的企业内部生态。
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