乐城王卫的生鲜传奇和他的商业主张！欢迎阅读王卫在超市周刊北京行业大会上的演讲全文！_【超市周刊】

编者按在4月25日上午的嘉宾演讲中，乐城超市王卫题为“生鲜传奇的逻辑”的演讲，引起了许多区域中小零售企业的共...

编者按

由超市周刊、龙商网、今日零售主办的第14届全国连锁商业发展战略研讨会暨首届超市营运国际（北京）论坛于昨日（4月27日）圆满落幕！

在会议首日（4月25日）上午的嘉宾演讲中，乐城超市王卫题为“生鲜传奇的逻辑”的演讲，引起了许多区域中小零售企业的共鸣，关于生鲜经营、关于业态创新、关于中小零售企业的标准化，王卫的见解、逻辑，都赢得了与会者认同。此文是王卫在大会上的演讲速记整理。

各位同行上午好！非常高兴和大家再次见面，应高总（高建成主编）的要求，和大家再说说生鲜传奇。

很多朋友也在尝试这样的业态，也去生鲜传奇看过，但回去做总是找不到感觉。我们知道国内现在有一百多家模仿生鲜传奇这样的业态，大家认为这样的业态是未来的趋势，甚至很多上市公司、大型企业也发出了要开几百家甚至上千家这种业态的想法。

但要知道，生鲜传奇这样的业态是经过长期思考的，不是简单地把生鲜累积在一起的过程，或者仅仅是把店做小的过程。所以高总让我来说生鲜传奇，我想利用这样的会议和大家说说生鲜传奇的逻辑，就是当年我们是怎么想的，如何落地的。

首先我们之所以做生鲜传奇，是因为我们知道这件事情是一个非常大的生意。中国未来如果有一家企业可以超过沃尔玛和seven-elven，一定不是电商，一定是生鲜传奇这样的业态或者小型业态。

仅日本大概就有六万多家便利店。客观讲，以中国这么大的市场，以中国占的经济体量，会远远多于日本便利店的数量。

我简单测算了一下，基本上每一千户居民就开设有一家类似于生鲜传奇这样的生鲜店。中国即使只考虑中产阶级这个基层，也会产生一个万亿级别的市场，不是现在电商所想的千亿级别，而是一个万亿级别。

这两年大家感觉到生意不好做，大卖场下滑，把这件事情责怪于电商，其实大卖场下滑是全球趋势，60年代的日本前10名的企业都是百货商场，近年来都是便利业态和专业也占据前10的位子，为什么？因为消费习惯的改变以及商品卖场的进步。

原来做大是一件很容易的事，很多人参观我们的乐城超市，很多人看了以后，都是学不了，是未来超市，设备太贵了，不知道在哪里买设备，店的投入成本这么高，没有机会。反而看到生鲜传奇这样的小店非常兴奋，回去做了，甚至我经常跟大家说不要带着团队去学生鲜传奇，有风险。

为什么有风险？看完以后，就去创业了，不就是两百多个平方和投入一百万，进一些油盐酱醋、蔬果肉，没问题，都可以搞定。生鲜传奇被模仿的速度之快、以及发展之快是完全超出我们想象的，这件事情在国内行业引发了剧烈的模仿风也是远远超出我们想象的，以至于很多人把我们店里的东西一模一样地抄去了，连名字也抄去了，这是我们的注册商标，请勿模仿。

这是一个问题，为什么学不像？我认为没有弄明白里面的逻辑。为什么我们做这样的业态？销售下行主要是人员不行了，要进行管理。品种不够了要加品种。

事实上，近二十年以来我们超市的发展，一直是这么做，不管是产品、商品、人效上，都远远高于十年前。最好挣钱的时候是十年左右的时候，十年前做超市，最困难的事情是数钱，每天的钱是用麻袋装回去，以至于打扫卫生发现收银台下面有2万块钱，为什么？钱太好挣了。

今天不是管理不重要，是方向错误了，是因为你的模式落后了。当年之所以能够如此赚钱、快速拓展，是因为模式领先。如果模式二十年了还不转变，再大的企业没有用。

永辉给中国超市做了非常好的榜样，原来觉得沃尔玛、家乐福这样的企业不可能战胜，但永辉迅速在中国开疆拓土，其机会远远大于沃尔玛和家乐福。永辉给大家开创这样的路，是否只有永辉的模式成为终极模式？这引发我们终极思考，未来小店、便捷店、专业店会希望具有更加旺盛的生命力。

所以如何开一家小门店，让消费者喜欢的门店？今天企业在做各种各样的尝试，尤其是一些大的连锁企业，认为高端更好。但都忘记了一件事情，我们开这些店的时候，有没有想过消费者是否需要，是否是消费者喜欢的，店做漂亮的、价格涨上去了，是消费者要的吗？有钱人就钱多人傻吗？一个设备仅仅作为作秀的工具有用吗？

我们是中国第一家用自助银机的超市，但用了一个月以后，把它收到仓库去了。但今天很多超市在不断地买这件设备，我不知道他们有没有研究过。我们发现国外这种自助收银机之所以好用，跟他们的币值有关系，而且在国外来讲，还有一个重要的原因是商品高度标准化，尤其是生鲜商品的标准化，这在中国是不可能的现实。

所以我们用了自助收银机以后，发现不可行。我们不断地试错，明白一个道理，不管开什么样的店和做什么样的创新，围绕的唯一基础是消费者喜欢，消费者喜欢才是最重要的事情。不是有多高大上，而是里面有没有消费者，消费者有没有感觉到太好了、太棒了，对生鲜传奇最好赞美的一句话是“你们开这个超市太好了，我们这个小区卖房子加上就升值了。为什么？消费者喜欢。

我知道生鲜便利业态是非常好的业态，其实我从三年多前创业开始，一直想去尝试这样的业态。

乐城城市想做小店、微超，但一直不敢出手，为什么？因为先面有太多的经验，包括家乐福、沃尔玛无数次尝试过生鲜业态，为什么大家都想到这个方面去而没有成功的案例？家乐福甚至在中国开出了几百家迪亚天天，但全部关门了。如果大家看过迪亚天天，会发现关门没有道理，开得非常好，迪亚天天是西班牙最大的超市公司，本身是成功的模式，复制到中国来，如果你去看这个店依然觉得很成功，为什么？商品很丰富，价格很便宜，蔬果生鲜都有，而且已经完成了几百家的规模，为什么？

是因为综合成本的问题。有这么多的经验在这里，一直不敢开，一直觉得生鲜门槛极高。还有跟永辉之间店与店的竞争，是你狠点还是我狠点，没有想到开创一个全新的业态。

结果一个很意外的小门面，我们判断这个门面几乎没有办法使用，因为前面是一家倒闭的超市，我们出于一种去研究的心态，开一家生鲜店去试一试，一开始没有打乐城的标志，我们躲着这件事情。但很好，上帝垂青了我们。其实这家店叫生鲜传奇，并不是一开始就这么叫的，一开始我们不知道叫什么名字，只是准备把它做一家生鲜的店来试一试，200多平方的店，最悲观的想法是卖七、八千块钱，最好的想法是2万块钱，觉得已经登顶了。

结果试营业的时候，让我们大吃一惊，每天可以让我们卖到3万块钱，以至于我们现在卖门票，卖了20万块钱，店内9万多，店外9万，这真是不可思议。这时候我们细细研究这家店，发现它有巨大的生命力。今年我们开到了第六家店，年底之前我们会完成30家店。

店发展这么好，为什么不快速地做？我们做到第7家店，花了半年时间做后台体系，业态的起步是几百家、上千家的思考。

我们这样一家店一开始虽然卖三、四万一天，但我们用了45个人。我相信你们首先遇到的第一个困扰是人减不下去，卖三卡车菜，运菜和肉的卡车是3-4车，卖场是三百平方，如何把卖场腾挪出来，如何维持卖场的上货、卫生、人员效率？

我们研究了半年，才敢开出两家店，试过以后没有问题，迅速开了多家店，但过程非常辛苦，今天为止不能说入门了，在于门口不断地徘徊，不断地想把这件事情做得更好。

这家店基本成功了，不仅仅来自于乐城的努力，有不断试错的状态，更重要的是这几年遇到很多老师带我走向全世界，我几乎看到全世界所有的好超市，跟很多老师和专家进行交流，真正懂得如何做超市，超市的本来面目是怎样的。

我一直觉得中国的四大名著非常了不起，比如《西游记》，唐僧去西天取经，是因为中国只有小成，去西方取大成佛教，真正的大成佛教我们不知道。我们跟国外同行交流，看到原产地，我们所知道这些企业的原生态时，会真正知道，原来是这样的，不是我们理解那样的。

今天为止，很多人认为阿迪就卖600个单品，其实不是的，其实有1775个单品，不包括收银台。所以当你们去做减品的时候，或者认为这个东西是对的时候，往往是错误的。

我们认为不管做卖场的设计，出发点是让消费者喜欢，一家店是否成功，是看这个店有没有人排队，是看消费者是否满意，不是看设备好、装修多豪华、企业都壮大。甚至今天中国最大的误区，进口食品可以救命，这是一种大错误，常规品都卖不好，做这些进口品有什么用？中国多少消费者真正是靠吃奶酪和进口牛奶来生活的？

什么价格便宜，是因为有参照值，但从来没有定价，是因为从国外采的，假设原来卖10块，这里卖5块，没有意义。基本款最重要，做超市界的优衣库，让消费者更加喜欢。

第二，一家好门店应该好的颜值，漂亮本身就是竞争力。

如何体现这个“漂亮”？我们感觉在全世界范围做超市最漂亮的还是日本人。上次我遇到日本的专家从弄明白日本超市陈列的意义，他们是按颜色陈列的，我们是按品类。进门口是红色的西红柿或者橙子，日本几乎所有的生鲜店入口不是橙子就是西红柿、西瓜，按照彩虹的颜色来陈列的，生鲜搭配按颜色来勾勒，一家卖场颜色非常重要，会让消费者喜悦。一家搭配舒适颜色的卖场会让消费者惊喜，而且消费者一进超市进到红色会让他兴奋和喜欢、有鲜度，把西红柿和橙子这样的东西放在门口很容易保鲜。

二是干净这件事极其重要。我们经常说品质，品质怎么落地？一家卖场要表现出干净，香江百货的干净让非常震惊，今天很多企业花很多钱装修的门店，进去以后很污。但到香江，即使是几十年的店也非常干净。

乐城有今天的进步，很大程度上感谢香江的贡献。北京果蔬好的门店是拿抹布在地上擦，这学的是日本。我们一开始是用抹布擦，今天用拖把拖，后来我明白了为什么要用抹布擦的原因：为了表演干净，不仅仅是干净。这个地不是不代表用拖把脱，但如果用抹布在蹲在地上擦，会让消费者感觉太干净了。日本每家超市有洗衣机，他们的抹布分颜色，我们用一块抹布抹过来抹过去，很快就脏了。日本是什么样的物件有什么样的抹布。如果顾客发现抹完地去抹柜台，再怎么抹都没有用。

卫生是一个企业真正品质的开始。店装得好看这件事情固然重要，但做得干净比装得好看更重要，全国最值得看的超市就是香江，一家十几年的超市仍然有今天。

三是科技。今天看苹果觉得漂亮，为什么苹果漂亮？如果给你一个玻璃片，按黄金分割去做，不觉得漂亮，会觉得就是一个玻璃片，但让科技使人们感觉到美。

我们这家店很小，但设备很好，灯是LED的，电视机的电子感非常强大，我们的称是POS称，购物车车是意大利和日本的，有朋友说你们是显摆吗？不是，我感到很痛苦，中国最耻辱的是做设备的厂家，比如购物篮，购物篮拉不开，购物篮只要放一夜会紧得很厉害，日本的购物篮是就是两个小的卡口，不用任何人去管它，而且清洁起来很方便。这些东西不是我们超市的一个点，而是方方面面。

但作为超市的经营者，要体会消费者的困难。科技不是让你秀的，而是无时无刻地体现在商品上和装修上，给消费者的体验上，这是一个大美。现代社会，科技的美很重要。

四是品质。大企业做新店的尝试，现在很失败，为什么？我说很简单，卖场里的商品失去了张力，为了做一个小店，为了做所谓的精品和会员而去做精品和会员，丢掉了商品本身的张力。如果一家门店，进去看或者看照片，照片看到的如果都是商品，而且很美，我认为这个店很成功。如果一家店的照片全是柱子、柜子，很失败。

未来很多设计公司、货架公司会没有饭吃，为什么？因为这个时代过去了，靠货架、装修体现商品的美感时代过去了，生鲜传奇现在大量使用纸箱，用很简单的木头立住就可以了，我们不再认为需要很奢华的装修，而是让商品跳出来、表现出来。所以我们认为，美是非常重要的，美是我们传奇生命中非常重要的一部分。

接下来，我们认为一家好门店应该有好的商品，大家都知道生鲜传奇单品控制在两千种，这不是淘汰出来的，而是加出来的，这件事情非常重要。我们的老师张志强先生到生鲜传奇，他站在这个店的时候，说很激动，终于看到一家真正的超市。我跟他讲，我同样激动，终于弄明白你说的品类管理。

品类管理这件事情，我们在国内听到的所谓二八原则、三七原则、所谓淘汰制，都是错误的，都是被一些利益集团所利用的，被宝洁、丽华这样的企业欺骗超市的。如果按照宝洁的逻辑，淘汰到最后只剩飘柔洗发水和可口可乐的。一个卖场要的是商品组合。

我一直试图说服这个问题，直到有一天我看了一个美剧，什么叫商品组合？跟现在的战斗小组一样，解放前大兵团作战，二战的时候，一个集团军一个师就过去了，开坦克的就开坦克，拿枪就开枪。以前卖场拼的是大、商品种类多。现在的店是一个专门小组，有的人专门做战术研究和设计，一个7、8人的小组，真正打枪的就两个人。

但如果没有做战术的，这个队伍可能就没有生存的能力，不知道往哪里打，五个人打枪没有一个人效率高，如果没有呼叫，对面来了敌人就把你干掉了，所以需要呼叫。今天超市也一样，不要简单认为所有能卖的商品是该选的，不卖的商品不要选，而是有一个场景。我跟大家举例，像我们这样的产品，按销售排名，肯定不会进入到前两千名，但你知道吗？消费者买五袋免费可能买一袋小米，没有生活经验和场景感，就没有安全感觉。我们设计门店是设想一顿菜、一顿凡和家庭生活，跟厨房有关的产品需要什么。

客观地讲，我们这样的店卖鱼不划算。但如果不去卖鱼会有什么影响？一个家庭来客人会把鸡鸭鱼肉凑齐，所有都在一个超市买，没有鱼的话，你失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜。以这样的逻辑才能做产品和产品的跨度。

另外我们不认为产品越多越好，一般消费者使用的长期产品不会超过50种。阿迪原来说只需要600种，后来需要一千种，因为600种的时候还有是有竞争。现在我们是1460种常规品，460种左右的生鲜，但从常规种来看是有问题的，还需要增加。

我们提供更多的包装商品，而且按照消费者需求的份和量，现在家庭正变小，很多超市是一大捆，这是卖给食堂的吧？要考虑到一个家庭需要多少量，包装量有关系。另外消费者很敏感，以前所有生鲜拿捆扎带弄的，他们认为这个袋子有污染，后来我们用保鲜膜和绳子，这个是学甘肃的新乐小型连锁公司，非常了不起，真正的高手在民间，最好的老师是在菜市场。

我们我有关一个项目改进，把浴缸改成大的洗脚盆，成本降低了很多，而且卖得也挺好。

还有一个是低价，一家好门店必须有低的价格。其实在全世界范围内，凡是能做业态创新者和业态领先者，无一例外不是价格的杀手，包括当年的永辉，彻底打乱的生鲜价格，以至于我们看到永辉目瞪口呆。

今天我们慢慢明白了这个道理，而且明白全世界凡是成功的企业无一不是价格杀手。生鲜传奇的逻辑必须是低价。生鲜传奇旁边有永辉、蔬果、沃尔玛、乐购，为什么这家店生意依然很好？——便宜，真的便宜。忽略了这个最重要的事情，装得再漂亮都没有用。所有商品低于任何一家大卖场，不管是家乐福、沃尔玛，绝对比你低。

第二，80%的商品低于网上，电商之所以这么狠是因为便宜，电商的竞争优势不是他们吹嘘的模式先进、物流多么先进，在我看来，就生鲜这件事情，电商没有任何机会，因为电商在生鲜行业里是非常落后的物流行业，物流这件事情就解决不掉，所以不用担心所谓生鲜电商，他们闹得越欢，会证明我们最有价值。

当年小米那么疯狂的时候，大家指责不会去营销，今天大家认识到最可贵的是华为，扎扎实实做商品和专利。不要管任何企业秀的那么多概念，这些概念不重要，重要的是有没有把商品和卖场做好、做出张力，这才是齐心的。所以把价格做得低这件事极其重要。

我们原来认为，第一步是跟所有大卖场去比，第二步跟网上比，后来无意的事情，我们做了一个一号店、京东和天猫，发现生鲜这些东西他们太不会了，我们什么都没做，80%的产品远远低于他们，有的产品低于他们非常多，有些产品价格在三、四十个点，非常好，还要贴补无赖，哪有未来，所以不要听说他们做大，做大了就是他们的死期。

为什么把价格做便宜？百分之百的资产和买断，不是一个非左即右的事情，未来你能不能成功，在于能不能把目前价格谈到最低，能不能有一个价格体系，提供更便宜的商品。

我到英国去，同样一棵蓝莓，1.1英镑，对面的乐购买2.1英镑，中国卖，打特价不过8.5元，相当于6盒。我不知道为什么国外会卖这么便宜，但把企业做得这么便宜是很可怕的，尤其是对面的竞争对手乐购。蓝莓的区别就看大小和果型。所以不是仅仅学他们的陈列和纸盒子。

一家好门店应该有自己的价值观，要有自己的商业主张，我们到今天开超市是学别人，因为学家乐福、学沃尔玛，今天沃尔玛已经不是王座上的天下，大润发也不行了，即使模仿得像它有什么用？

世界范内，所有成功的企业是有主张的企业，沃尔玛是折扣店、亚马逊是电商，阿里首先在中国喊电商，所以才成功的。一开始有主张的时候，一开始被人看成傻子和疯子的人才可能成功，一开始有条理和逻辑的人，不大可能成功。现在很多人看生鲜传奇后，我都哭了，因为没明白怎么回事，即使会了，但问题仍然多了。一件事情真正想把它做好，会发现极其困难，包括对我们自己的挑战都很困难。

生鲜传奇有什么样的商业主张？顾客体验上，消费者要求更加便捷，离消费者更近是消费者的模式，消费者不喜欢逛大卖场。而且会发现消费者给你要的不会只是鸡和鱼，要的是宫爆鸡丁和回锅肉。后来我把生鲜传奇进行了重新定义，以前是生鲜五品，现在是生鲜生品、生鲜制品和生鲜半品，重新定义商业理论和商业逻辑，重新定义这些概念，为消费者，听消费者，不是听专家的，专家只是对过去进行总结，不能对未来进行考量。

乔布斯发明苹果之前，世界上没有触屏的手机，有人笑话他这是世界上最容易摔烂的手机，因为是玻璃的。我们对消费者提供最重要的是更少、有效率和注重品质价格的商品。

第二，如果你想大量的开店，你的管理，尤其一线的管理要简单到愚蠢的地步。阿迪之所以成功，是因为每个店只需要3.5个小时的员工，如此才可能无限复制。所以标准化体系尤为重要，我称之为定数、定品、定位、定价、定架。

我不知道不能盈利的事情如何进行拓展，以往讲这个卖场不赚钱可以理解，因为后台有大量的费用，包括今天的生鲜传奇也是如此，后面有配送中心和激励、管理中心，但前面每家店都赚钱，一个月盈利7万块钱，200平方。如果稳定下来，毛利超过15.8，会有6位数的回本。

这是我们要去做的，要可盈利，更重要的是一定要做有业态红利的事情和巨大发展空间的事情，要不然还没做就到天花板了，现在很多电商，尤其是有一些跨境电商，我认为天花板很明显，很快就到天花板，本来是捡漏的事情，没有机会，但我们要做有无限想法和无限空间的事情。

关于定位。企业要有明确的定位，要把握住未来中国中产阶级的兴起。中国这个国家未来不管是贫穷还是富裕，都有一个非常繁荣的消费群体。所以我们要围绕这样的家庭展开生意，围绕中产阶级一日三餐来做。

现在年轻人去网上购物，去超市购物都是老家伙，这是巨大的骗局，当你有家庭的时候，这件事情会发生根本改变，不要跟电商抢什么，人老了，就会来了。所以我认为这根本不是时代的特制，说是现代社会，退到18世纪也是如此。年轻人会老去和成家，我们满足的客群是有孩子的家庭或者有一个孩子的家庭，这就是你的生意，而且生意足够巨大，而且他们是消费力特别强的团体。我们做了一个生态公园，有人说这是面对年轻人的，其实年轻人特别没钱，开到社区去，巴西松子、开心果卖得特别好，所以我们的客群是中老年妇女，而不是青年。

电商有粉丝经济、网红、端口，那些有多少消费？真正的消费在成熟的中年以上的中产阶级家庭里。所以两到三口之家，根据这样的定位，会有这样的装修和设计的要求。

第二个讲定数。日本超市不超过一万种品类，大部分欧美超市品种控制其实很少，HEB超市做到8万种，超级多，但社区也有四千种。美国的杉木店好事多就四千个产品，他们是几万个平方。德国1500万种，日本的卖场控制在一万种，他们有一个逻辑叫定数管理。

我们有一个动销率等，其实这都是错误的，因为没有定品，哪来的动销率。我们说的生鲜传奇缺货率是4%—5恩%，生鲜传奇动销是96%。有人说我们做得还是不行。我跟他懒得讲。

只要把数字定下来，才能精耕这块地，如果你只有一亩地，一定好好耕种它，只有定数才有基础，没有定数，所谓标准化无从谈起。做得最好的定数是阿迪，我们是1360种，我们发现销售等比下降超过超等比下降，所以我们重新恢复到1600种，但这个特别难，不是简单的加上或减去。生鲜产品是400种。

第三个定品，具体到哪一个单品，两千个单品是哪些东西。我们围绕厨房展开选品，最早的选品是一帮公司做行政的总监和公司一些有生活经验的家庭主妇坐在一起讨论这个店应该卖什么产品，去找，去别的超市看、网上看，然后回来研究这个产品好不好卖。

如果一开始研究好不好卖这件事情根本解决不了该问题。但几乎所有企业做选品这件事情交给采购，这是完成不了的。

二是把生鲜做了重新的定义，包括为什么生鲜店要放零食，零食主食化是全球趋势，零食、水果是生鲜熟品，不叫休闲食品，干副产品，油盐酱醋，如果没有这些东西，菜怎么熟？只做菜，不卖一桌菜，这件事情是完成不了。

我们又重新做了句号商品、关键单品的重新定义，对每个理论的解释和每个点的了解，在不断地思考和想，非常难。这是我们卖场的场景，吸引力很欢迎。现在我们开业了4家店，今年有2家店在试营业，希望不错，平时星期天很正常的日子，卖出了4.75万，完全超出我们想象，做活动有5万、6万很正常，那天没有正常活动，有4.75万，达到了历史高度，所以我们认为我们的空间还在提升。

最后一个关键问题，效率最大化。阿里这件事情，全世界都知道它好，但为什么到今天为止只有一个企业学阿迪最像、学会的阿迪，沃尔玛、乐购，尤其最有意思一个是家乐福的迪亚天天在中国活不下去，这个在英国上演过，不屑迪亚天天，结果没注意，阿迪迅速开起来了，去年为止，在美国看了1300家。

欧洲同行讨论的不是电商，全是阿迪这种折扣店，不知道怎么办，觉得他们是野蛮人的进攻，完全没有办法，也不能理解这种逻辑。乐购最早的时候是这种逻辑，瞧不起人家。后来去学习人家，阿迪一千个单品，我们做两千个产品，把你的都覆盖了，另外装修比你好，再有你进价便宜，乐购采的比阿迪进价还便宜，按照这种逻辑来讲，乐购迅速开店，阿迪退出英国市场，后高歌猛进，去年上半年乐购亏了60个亿，阿迪是盈利的，还高速扩张。

阿迪的简单是有道理的，为了控制成本。阿迪在英国只有14个点的时候，有5个点是不盈利的，乐购做到16个点，亏损10个点。

迪亚天天在中国活下去，是因为消化不了成本，卖到这个价格才可以，只有报成本消化掉才可以。这不仅仅是系统管理的提升，还有放弃一些管理，比如卖场的排列整理，允许适度缺货，常规品不上货不允许整理，不允许碰他，我们发现货架是否整齐跟商品没有关系，我们集中到生鲜和收银台。

生鲜传奇不要简单地去学一个装修和陈列，里面有非常多的逻辑，包括打电话让员工少走几步路，都做了充分了设计。我们公司出去了很多员工，觉得学会的生鲜传奇，回去开一个就死了，这是一种体系、系统、理论，甚至是一种信仰。

今天早上我回了一个微信，有门店的半成品没有到货，营运就让门店自行安排。我立即回了：门店不允许自行安排。如果允许，很快，你的标准化体系就土崩瓦解，宁可空着。但类似这样的事情，你会发现每天都在发生。（完）

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