【水果实操】一家水果店老总带给蔬果经营突破的启示！北京果多美总经理张云根：社区生鲜如何做到便利与新鲜！_【超市周刊】

编者按4月27日，在超市周刊举办的零售业大会上，北京果多美总经理张云根就生鲜水果类商品的经营创新发表了精彩演...

编者按

4月27日，在超市周刊举办的零售业大会上，北京果多美总经理张云根就生鲜水果类商品的经营创新发表了精彩演讲，此文根据大会演讲速记整理。

去年我担任北京全时便利总裁，今天身份换成了果多美的总经理。除了资本在诱惑我，其实更重要的是这个市场在呼唤着我必须做这样一个转型。

从1998年开始我从事了15年的大卖场，到2012年的时候，我确实是感觉到大卖场发展的困惑。因为大卖场经历了同质化竞争，渠道为王的做法已经被颠覆掉了。整个环境发生了巨大改变。我后来做了便利店，同仁们跟我说，张总做便利店太可惜了。我用了三年多的时间把一家28家便利店变成300多家，成为北京便利店第一的这样一个便利店企业。

做完以后，我有一个最大感受，生鲜发展是便利店真正的核心。

今天演讲是便利加生鲜，社区经营与创新。我的经历也讲了跟捕捉需求变化相关联。2009年金融危机时已经感受到中国零售发展的问题了，但2011年的CPI涨幅让我们错过了这个机会。

实体门店到底遇到了什么问题？

第一，我们同质化过度竞争的问题非常的严重。

一个20万人口的县城，居然1万平以上的大卖场有5个。而且，最好的大卖场是18万的平均销售额。在过去零售发展过程中，开店就可以挣钱这种大环境、大市场导致中国市场盲目发展。最后就是店太多，你做的我做的差不多。

第二，互联网的冲击，确实也比较严重。

尤其对于标准化产品的冲击非常严重。现在没有办法，还得借助互联网帮助我们传递信息。我们为他们送货等等一些做法。互联网的存在对于中国零售的冲击是必然的，这个是一定存在的。

第三，运营能力下降。现在也在不断开始反思和检讨我们的应用能力是不是有问题？所以，我们要回归零售本源。我也是总结了三个方面。但是，突然有一天我做便利店三年以后，让我有一个最大变化。这三个是实实在在的我们面临的挑战。但是三年便利店让我明白，其实真正给我们带来困局不是我们出问题了，是消费者需求发生了巨大的改变。

我们看一下消费者需求到底做了什么改变？消费者需求就是从一站式往便利性这种转变。早先物质不丰富的时候，大卖场之所以可以成功最牛的就是一站式丰富产品的购买。我记得我当时从事大卖场的时候，我们一直在标榜我们这个店一万八千个SKU，他店两万八千个SKU，类似这样SKU比较，实际上更多的就是在比是不是丰富？

但是，今天呢？同质化竞争是一个问题。更大的问题是什么？消费者真的乐意去我们大卖场吗？我们大卖场大概可以对商圈辐射的有多远？我估计差不多就是1公里左右，已经了不起了。

所以，到今天消费者认为像过去大卖场一站式购齐时间、空间、计划性上做出详细安排这种束缚性必须要摆脱掉。我要崇尚自由。中国人就是这样的，当他今天在烧菜的时候，没有油，没有醋，“儿子，下去买！”他们渴望自由。

同时，今天他们对品质化产品的需求更加的强烈。有很多人跟我讲，中国消费需求已经从单一性变成多样性。后来我发现，其实这种多样性就是一种假象，中国老百姓消费需求真正是从多样性变成了单一性。我会跟大家讲怎么回事。

就像我们看到的，今天我们国内的便利店3800个SKU。日资便利店用1500个SKU可以做到日销2万。这个说明什么？不是SKU最多就可以带来好的销售。明显可以看出来，这种变化就是从原有的多样性变成了单一性。所以，便利性未来的发展就是一个巨大的趋势，这种便利性表现出需要中小业态你离我更近

。

实际上更多老百姓需要什么？需要消费的场所。

我们看到了什么呢？我们看到了超市的生鲜传奇，包括厨鲜生这些超市，其实他们最大的变化就是将过去的大卖场生鲜区独立出来精品化运营，适应了整体市场便利性的需求。这个是一个新的模式。但是这种模式未来带来的红利非常的远大。

我们再去捕捉一下差异。我觉得中国消费现在基本上是分两类，第一类商务型消费，商务型消费诉求是什么？相对要物美，看重附加值，价格敏感度比较低。我经常看见一些小白领，包括我同事，白天商务区的时候是喝星巴克，晚上到社区以后，晚上是吃什么？沙县小吃。

看一下社区型。是价格敏感度高，要求绝对的物美廉价，但是未必兼得，这个是中国消费的一个特点。所以我做了这么多年便利店得出一个结论，我们今天的日资便利店是为了解决我渴了，我饿了，就是解决这种需求，这种需求在商务区内才能够得到满足。

把便利店开到中国的商务区才发现快餐非常不好卖，便利店进中国社区是不靠谱的一个事情。后来这一件事情我自身也是在尝试。我没有想到，我开了一家店，大概有十几栋25层以上高楼，这样好的社区，便利店卖1000多块钱。

“北京这样多的人，你们居然做1000多块钱，是不是店开到沙漠里面去了？”所以，当时特别的惊讶，我不断地反思，巨大的问题就是在于消费习惯。中国人就是这样的，当我们开在商务区的时候，商务型天时便利店高毛利产品价格过高，中国人他根本不需要在那里解决，因为他回家了。回归商业本质，是典型的社区消费的特点。物美一定要大于廉价。

我后来为什么要锁定生鲜品类呢？其实便利店这个业态产生在美国，后来被日本人引入了日本，日本发展好了反过来收购了美国公司。原来是下面一个创新产业，但是今天7-11独立成立了另外一个集团，反把母公司给并购了。

其实便利店这个业态的存在确实创造了全球零售的神话。今天7-11有4800亿美金的销售规模，5万家门店，净利润2900多亿美金。这样一家便利店企业，一个小小的门店通过加盟快速扩张，取得了如此巨大的成绩，这个成绩应该远远超过沃尔马的整体零售额。

所以，便利性一定是一个未来大的趋势。但是到中国来以后，便利店发展如此之缓慢是因为中国便利店经营者没有意识到便利店是一个新的业态，是一个新的创新。我们用一站式购买思维经营便利店肯定不可以。

这些老大们没有认识和意识到，中国的社区消费的情况跟日本的社区消费的情况目前来看仍然相差20年到30年，前天晚上我跟陈教授在一起讨论这个话题。他跟我说，当初的日本便利店就是为日本的农民工流浪汉产生的业态，所有女性进便利店就觉得是一个屈辱。

今天中国正在进行重大城镇化变革。其实未来老龄化一定会加速对于便利化店需求。中国便利店跟日本需求完全不一样。今天看一下便利店存在价值就是为了解决便利性。中国老百姓真正不便利的是什么？是商务区，家里面有不便利吗？如果有不便利，便利店向这个方面转型一定会取得成功。

我们在家里有没有不便利性，现在我们在家里最大的不便利性就是厨房。6点下班回到家7点或8点。菜市场买菜回来加工再吃大概到8点或9点，明天早上8点钟要起床上班。如果没有老人，如果没有专职家庭主妇，这种三口之家、工薪之家，他们晚餐流程变成了什么？变成对付。没有家庭温馨感、没有沟通。如果真的有那样一家店把麻烦都解决掉，这样的店一定会取得巨大成功和发展。

所以，我跟所有便利店同行讲，未来便利店更核心的发展方向就是要聚焦于生鲜。我们用这种思维来去颠覆农贸市场，来去颠覆大超市，我们要推出配菜这种方式。这种方式也是有人在做，因为氛围不足，标准化程度不高等导致了失败。

所以，生鲜便利店未来可能才是真正的核心，也是真正的趋势。生鲜跳不过去。我做了那么多年，今天我必须要像一个小学生一样，认真地去掌握和理解生鲜的经营。这个是我真正的深层次的原因，我把这个原因分享出来，也是希望通过我自己的思考引起大家的一些共鸣。

我们看一下生鲜品类。生鲜为什么是未来我们锁定的核心？我们是零售，零售其实就是未来解决日常基本生活和消费。我在做便利店的时候，他们都是问我，“你的便利店里面为什么不卖油盐酱醋？”如果我卖这些，你们知道一袋盐老百姓拿回去以后要用很长时间。如果我把我的陈列空间拿出来卖这些东西，我觉得我这个便利店一定经营不成功，我们在做商务便利店的时候就是聚焦高频，我们基本上50%销售都是聚焦与日配。

但后来发现，这种产品高频仍达不到生鲜高频，生鲜频率更高更厉害。基本上4到5小时后又需要购买一次生鲜。这种频效太快，实际上是非常符合我们零售去做经营。把它锁定为一个核心品类做经营同时也是面临巨大的挑战。因为高频，经营的好与坏都是面临着质的变化，玩儿好就是把竞争对手埋了，玩儿不好就是把自己给埋了。今天是不是有很多人在迟疑这个问题，为什么到我经营生鲜的时候却亏损一塌糊涂。到这个时候就是不能不去经营和做这个事情？就是这个原因。

总体来说，无生鲜、不社区，基于生鲜便利才是中国社区商业的未来。

下面我给大家分享一下果多美的经验。果多美是北京一个水果专营超市。我用水果作为切入点的原因是什么？就是觉得水果这个方向，不仅代表着基础性消费，也代表着时尚引领性消费。所以我当时选了这一家企业。注重效率是果多美的核心经营密码，零售是一个平台，这个平台上通过采购资源，通过物流分配资源，通过门店消化资源，资源在流通平台上就决定了平台的价值。

很多人问我，“果多美40多家门店销售多少钱？单店多少钱？”我不是这个行业最高。但是看一下22.7次周转率，可以想象一下果多美经营状况不会差。当然，还有很多学习的地方。

另外，为什么我们果多美会把高周转认为是自己的核心？就是因为生鲜经营的生命线就是品质。品质好才是真正的核心，很多人说生鲜是低价，只有低价才会掌握经营密码。可以想象一下，一个没有品质的生鲜价格再低又有什么价值呢？

有一个生鲜企业做的非常牛，800平，每天销售额都是15万、20万以上。杀进北京以后开了一些店，当时引起我们高度重视，但半年后全面退出北京。原因很简单，就是他拿着过去那套无品质在三四线城市取得巨大进步，来到北京，大家对于品质需求把他淘汰掉了。生鲜真正经营的就是品质。品质就是好吃，好吃是一个概念，如果用更聚焦的话来说，就是新鲜。

我们很难说不新鲜的产品是有品质的，所以确保新鲜就是我们生鲜经营的核心。什么新鲜，就是水果从采摘到消费者手上时间最短，这个就是流通的高效。

怎么样确保这种高效率？确保高效率，果多美有8个坚持。

第一个，选址坚持。我的店都是拐角，我不追求规模，我不快速发展。所有门店都是处于北京的金角，身边必须有一个地铁口保障。我们在开店可以赚钱的大环境里面已经迷失了，我们已经忘记了这个金玉良言。导致我们开店太容易妥协了。

第二个，店铺的设计。

18米门头对外进行销售，老百姓购买的时候实际上是处于店外，除了量感丰富以外更重要是什么？就把老百姓的购买空间从店里面剥离出来了，店内空间就大大地提升了。

另外，这种模式的设计就是产品一种传统的销售模式。超市产生了以后最大的变革就是老百姓到店里面是自助购买。过去的面对面服务有一定的优势。但是就是因为自选超市存在，我们就是把它放弃了。这种设计是果多美捡回来了传统的面对面，有什么好处？不让挑，不让选，你购买了，我们为你服务。这种就是保证了果多美从来不会尾货。

我做了这么多年生鲜，我很明白，有特价就来，没特价就走。新上货的时候，老太太就来，不到10分钟就走了，为什么？就是因为把我们好货抢走了，烂货尾货全部放在上面了。基本上我们大型卖场损耗率在15%到18%，给我们带来了一个课题。

我们怎么样控制损耗？损耗这个课题是我们控制的吗？如果货很好根本没有这个课题的产生。我们通过这种方式以后，上一个月只有1.9%的损耗率。这个模式很好。你这样做了以后，你的收银台要很多，人员要很多。就是因为这样子确保了高周转，所以我才有可能有能力去养那么多人。顾客每一次到店里面就是排队。如果像超市一样，我估计排队现象更严重。卖水果大概每一个人2到3个品相，一个收银员管到2到3个品项，这种模式是最好的。这就是为什么在前面设计这样一个模式。

第三个，商品定位。有一天一个人跟我说，“你水果店都说是北京水果之王，苹果只有三个品种太少了！”他说，“店里面苹果40个，坏了！大哥，我不是想争什么，就是想提醒你，如果这样经营下去这个公司肯定倒闭。”为什么？因为我们都是知道，其实老百姓需求从多样性变成单一性了，我们更重要就是聚焦，只有聚焦了单个品项，效率最大化。40个品种哪来的效率和周转？一定出现重大的损耗。我们所有果子除了一部分基本款进口水果外，基本上是分精品果和普通果。我们做水果60个基本款，聚焦60个基本款。所以我们单品效率就更高。

第四个，顾客定位。就是有闲的家庭主妇，我们店铺的选址包括我们提供服务方式也好，就是针对与有闲家庭主妇，如果年轻人就不是我们的菜。所以这样一来我们在产品定位、在设计模型等方面都是围绕着这个方向上去的。

第五个，我们提供有限的基本服务，这个特点是谢绝挑选，谢绝品尝。今天我们获得了一个巨大的财富，就是果多美不让挑不让选不让尝，仍旧有那么多人愿意排长队。我们达成了一种信任，到我们这里来就是放心。谢绝品尝的目的根本上就是为了跟消费者之间达成一种共识，我保证我提供的就是好的。如果不好，无条件退货。所以这样一来，下一阶段如果做电商，我觉得我会有更大的收获。

在服务当中举一个例子。很多人反应果多美的店不让刷卡消费。包括我投资人在说，“张总，你们果多美太不像话了，凭什么不让刷卡？现在这个社会刷卡这样简单一件事情你们竟然不提供？”如果真的提供刷卡，要签字，要刷，要输密码，太复杂了。

就是这样我现在排队已经排成这样了，如果再这样搞，我觉得效率太低了。如果要刷卡可以，一次性充值我的会员卡里面。有时候用辩证地思维想想，我们消费者其实也是需要去管理的。实际上通过这种现金消费确实是大大提高了速度。另外，真正用刷卡消费都是一些年轻人，老大妈、家庭主妇愿意吗？我顾客定位就是老大妈、有闲的家庭主妇。

所以，我不能因为他们干扰我的定位和核心经营。另外，我们客单价现在很明显就是20块钱30块钱40块钱。当然，我们也知道非现金的支付方式也在产生，比如说微信支付，我们也是在引导。

所以，我们看到了什么呢？有一个手机会员更方便。我们用手机号码作为唯一必须消费的号码，改进目的一个是为了更方便，第二个目的是为了能够把互联网+做好。

第六个，“四星级品质，三星级价格”是我们的定价模型。果多美在市场里面直采，我们都是拿4星级果子，5星级不是我们要的，那个是我的兄弟单位百果园要5星。果多美只有一个成本定价法，我们知道自己的成本价是多少，加一个价上去就可以了。

所以我们现在从来不去市调。如果我们采购不出问题，我们加一定毛利率点就是北京市最低的果价。有一些时候果多美是北京水果价格的破坏者。我们没有那个意思，我们只是觉得我们采购价格便宜，我们要合理定价就OK了。我们希望用这种方式我们确定促成我们水果的高周转。一定毛利率就可以，这个就是我们的生命。

第七个，采购模式，基于批发市场的现金直采。我采购模式是什么呢？今天店里面卖多少，今天夜里面到批发市场采多少，绝不多采，也绝不存货。有一个奇怪现象我们没有空调，没有冰柜，没有暖气，我店里面是三无。外面天热，店里面热；外面天冷，店里面特别冷。

为什么呢？因为我们60个基本款式应季产品就是应季产品，天热天凉可以耐温。当天晚上必须清干净，所以，如果直采拉一次货过来，我的大库也是TC模式的物流库。就是通过型，所有的货到我那里就是分减，绝对不仓储。我库里面没有冷库，有冷库就是采购犯错了。有一些时候偶然租一租，基本上坚决不允许进冷库。所以我的仓库非常简陋，就是通过型一个仓库，这个是采购模式。

第八个，订货模型。就是以销定采，每日清货。真的做到了吗？7点钟以前要求不断货，要求店里面人上报本店断货产品，我们基本不存货，把定单量控制在7点钟消亡这个阶段一定是最佳的。我们也是留，后面包装精品货，不影响第二天购买我基本上不会清。果多美店所有生鲜店24小时的。

我们有一个原因，你们发现到我们店参观的时候，我们有一个小房间就是为了放纸皮。我们所有的货都是在陈列货架上和货架下面放了一点点而已。剩下都是没有货。今天为什么选好这个品质？我们定价的模式包括我们不让挑不让选就是为了完成这个使命，不要有顾虑。

最后做一个转型和创新的思考。传播是品质，如果把自己经营生鲜纳入价格战里面，这样生鲜经营一定是不成的。日本的一位先生写了一本书《超市起源》，他在里面说了一句话，低价的模式绝对不是生鲜要干的。

互联网+不如加互联网，互联网是有效的技术工具，转型不是变型，互联网重在思维而非形式。互联网最牛，牛在什么地方？互联网为什么能够快速地成长？我们去年实体门店成长是3年多，我们的国民消费成长是10点多，互联网成长33点，为什么高几倍？因为互联网解决一个最大的问题，就是便利。在家里面下单马上送货上门。便利性需求实际上是互联网成功的一个重大潜在因素。如果真的是这样，加互联网的未来就是我们实体门店加便利。

所以，我有时候感觉到中国的实体门店经营者目前有两种状态。

第一，盲目承认互联网，要转型做互联网。我们做传统零售的人，如果转型做互联网，您觉得真的适合你做吗？互联网大佬做什么？转型变成了变型，变型成互联网企业，这个不靠谱。同样，也是有一部分人麻木地就是认为互联网根本不堪一击，互联网根本没有必要考虑。互联网确实把便利性演绎到了极致，未来一定会影响我们。

第二，今天没有产生影响是因为互联网企业没有实体经营者了解我们的消费者。我过去的老同事现在基本上都去了电商。这部分都有共同特点，干什么的？是干采购的。就是互联网企业现在也开始明白，他们如果在供应链技术上不可以取得突破，他们是打败不了我们的。今天他们也是开始开实体门店。这种情况下如果去思考一下，我觉得确实是有必要的。今天我们更多的还是要去注重加互联网，把互联网特点跟自己结合起来我觉得有必要。

更贴近社区业态是不变的追求。社区创造了百米生活圈，互联网汲取创造了消费零距离，运用好互联网工具可以让贴近更近。根本目的还是更加贴近消费者。

不忘初心，方得始终。零售需要踏踏实实的工匠精神。

作为一个零售人给大家分享一下，有6个基础动作是我们立身之本，为什么？因为这6个基本动作实际上就是把我们平台上的商品资源进行优化。在整个商品管理过程当中有三高三低，哪三高？高库存，高毛利，所以自销。三低是什么？低毛利，低库存地畅销缺货。

上面三高解决了，下面三低解决了。中间是什么？正常商品，好销不缺货，定价毛利又合理。这个是我们零售真正的追求。

有一些零售人他们好多都是连基础的问题都没有解决掉，货价上的产品还没有定期地良性地做清仓运动，基础性动作还没做好就开始想象多伟大的空间。

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