你家房企和3000亿巨头之间，只差一支666的收并购团队！

或许你与千亿房企的差距，就是一支给力的收并购团队...





俗话说的好，男怕入错行，女怕嫁错郎。其实，男女都怕入错行，嫁（娶）错郎（女），因为还有一句话，叫做，娶妻不慎，祸害终身，殃及三代，举家不宁。特别现在一二线城市房价高企，说结婚是重大资产重组，并不为过。

收并购其实如同娶妻。娶对了（优质资产），可以助力销售额和利润双增长；娶错了（烂资产），则不仅不能壮大自身，而且还会让公司深陷泥沼甚至一命呜呼。

因此，“谈恋爱”的时候，选择好追求目标，调查清楚对方的性格、喜好、背景十分重要。不同的是，男女谈恋爱是个人对个人，而公司收并购是团队对团队。

当下，房地产行业加速洗牌，各大房企都在拼命拿地，投拓部门急剧扩大。而这其中，性价比高的收并购尤其受到追捧。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒曾指出，没有一个大企业不是通过兼并收购成长起来的，几乎没有溢价大公司主要是靠内部扩张成长起来的。可以不夸张地说，你与千亿房企的差距，就是一支给力的收并购团队。

这几年来，并购已经成为大中型房企外延式增长的发动机。Wind资讯数据显示，2016年房地产行业并购案宗数为198宗，涉及金额4014.83亿元，同比上升43%。

碧桂园2016年共获取413宗土地，其中收、并购获取的有167宗，收并购金额占土地总价49.5%！

保利地产2016年拓展项目112个，拓展容积率面积2404万㎡，其中，通过并购、合作方式取得面积占比75%，同比增长84%。

……

并购可以极大地降低土地成本及资金支付，阳光城的张海民就表示，如果是300亿元的资金去公开土地市场拿地，大概可以拿到15块，最后产生的货值大概在600亿至700亿，而通过并购手段则可以产生2000亿的货值，成本大大降低……

而且，从长期看，其对提升企业盈利能力也大有助益，最典型的当属并购之王融创。前些年融创的毛利一路下滑，但从去年开始回升。今年上半年，其毛利比上年同期增长了80%左右，公司权益持有人应占的盈利更是约为去年同期的15倍以上！我们预计，到2020年，50强房企的门槛会跃升至1000亿，未来几年，依然会是房地产行业的收购时代。

物美价廉的东西，谁都想要。过去，公开招拍挂市场上还有大把的地，并购市场不激烈，完全可以花几个月的时间慢慢撩被并购对象，价格也好谈。可是，现在就像在夜店约炮，三十分钟之内搞不定，就没戏了。融创就很懂得撩，在收购万达文旅项目中，迅速拿下，其他竞争对手只能扼腕叹息。

可是，这事不是谁都能干的。

雷曼兄弟倒闭之前，曾与多家投资机构洽谈股权合作事宜（并购）。不过，曼兄弟CEO理查德·福尔德执意要将房地产业务打包一起谈，导致谈判一直未有进展。韩国产业银行CEO闵裕圣直接就撤了，留下理查德·福尔德一脸懵逼。

为啥？因为虽然价格还好谈，但是双方气质不合啊，这样哪怕买过来的价格还合理，也未必是好资产，因为后面磨合会有很大的问题。



结婚从来不是两个人的事情，而是两个家庭的事情。一次大型的并购，在最终签署了投资协议书，完成对标的公司收购之前，可能需要经历数月的调查和谈判。然而，卖方签下协议书的那一刻，真正的挑战才正式开始，一系列问题摆在收购方管理层面前：

比如，双方的优势领域如何互补？如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？两家不同文化和背景的公司如何融合？能否迅速且有效处理并购后整合过程中的问题，才是整个项目投资成败的关键。

上述这些事，都需要专业的并购团队才能够摆平。换句话说，你要想像碧桂园、融创、阳光城等在收并购市场上攻城略地，必须要有一支特种部队才行。明源君接触的不少房企老总均认为，现在已经过了收并购的最好时机，不过又不得不干，否则就没米下锅了。

融创、阳光城快速大量的并购背后，都有一支完备精干的并购队伍，其并购团队都有着精细的组织架构、明确的职责分工，无论是并购前的尽职调查，还是并购后的运营管理，都能做到快速而高效。而且，对于重点目标地块的并购决策，在前期接洽后，董事长层面都会亲自出马。

好的开始是成功的一半，因此，在并购的时候就要选对。因为不怕狼一样的对手就怕猪一样的队友。故而组建一支特种部队是关键。

当然，不同规模的房企并购规模不一，对应的组队模式各不一样。下面，明源君一一详细说明：

一、大房企要建立自己的特种部队，挖人必不可少

此前，明源君曾撰文指出，为啥投资总的年薪比营销总高得多，甚至几倍？因为投资拿地越来越重要了！

过去，开发商内部经营都是以营销为龙头，投资的人基数小，现在需求量增大，自然明显不足，价格水涨船高。至于投资里面的收并购团队，就更加稀缺了，因为以前收并购的活动极少！

当前，由于各大房企都在冲规模，收并购变得十分频繁。以融创为例，据不完全统计，自2015年以来融创有公开报道的并购案例多达50余起！低调如中海，过去五六年也通过并购新增了上千万平方米土地储备，涉及金额近千亿。

对于这些房企来说，成立专门的并购整合部门，内部设置并购整合过程中所需的各个职能，能够确保随时将专业、充分的资源，全面投入到并购工作中，而各个模块的专职人员，由于长期共同体合作，配合自然也会更加顺畅。阳光城就花费了大量的力气来组建并购团队，并将资源不断向并购倾斜。

中梁地产将4个投拓能力强的团队（共有几十个人）直接剥离出来，组成的并购公司。拿到地之后转让给区域公司，区域公司按照销售额的百分比提点给到并购公司。这大大激发了并购团队的狼性。目前，中梁有20%~30%的地属于二手地，到年底会达到40%左右！如果是像万达、万科这样进行全球并购的公司，复杂性及高度技术化的特性更加明显，想要建立一个专业化的团队，除了公司的培养、员工自身努力之外，团队在一定海外并购项目数量上的积累必不可少，挖人就必不可少。

比如万科现任跨境并购及战略投资总，在加入万科之前就曾就任于瑞士银行投行部等国际知名机构，有近10年的全球金融投资经验。

对于从事国际并购交易的团队来说，选好人、具备相关的经验和能力，就为交易的成功打下了良好的基础。

虽然组建这样一个专职部门和团队，就像国家在海陆空常规建制之外，再设置特种兵部队的编制，花销很大。可是，如果拿到一块优质的便宜地，这点钱也就不算什么了！

二、中小房企适合设置精干的部门，或者临时小组

当然，对于大多数中小房企而言，并购只是偶尔为之的一件事，多数希望通过兼并重组等方式快速转型或扩张的企业，并购也只是阶段性的行为。

对于这类房企来说，更为恰当的做法，是在公司内部设置专职负责人或者精干的部门，常规性负责并购整合业务，当并购事件出现时，就由这个部门承担PMO（项目管理小组）的角色。

与此同时，在各相关职能部门（如财务、法律、市场、人力、IT、运营等）临时调用具有一定并购整合能力的人，在整个并购整合过程中与PMO打配合战。

这样的一种设计有点像“民兵组织”，平时，大多数人都在各自的岗位上从事专职工作，一旦并购的战斗打响，又能够迅速组队出征，资源的调用比较灵活，做比专门供养的专职“特种部队”要便宜。

不过，需要注意的是，伟大的战士是在一场又一场拼杀中诞生的，“民兵组织”打仗的时间少，而市场的变化很快，久不上战场，难免容易生疏。

因此，这样的安排需要常规性地做好内部系统化的职能构建，没有并购整合工作时，要对相关专业的人员能力持续培养。

一中型房企的副总告诉明源君，其所在公司并购整合项目不多，但是对人员机动性的要求很强。平时没并购工作时，也会有系统的内训和外部培训。比如邀请阳光城的高管到公司讲课等。中小房企的并购事物极少（虽然现在中小房企在一二线生存越发艰难，但是依然有一些有特殊资源的房企，能够在夹缝中生存，同时伴随一些小规模的并购），加上公司人数本来就很少，在内部设置专职负责人或者精干的部门不现实。

这类公司在出现并购项目需求时，可以从公司各个相关部门调取具备相关能力的人员，临时组成项目小组。这种类型的内部并购团队，专业性会差很多，相互之间的配合也生疏，风险控制的准备是不充分的，显得有点无奈，但成本最小，也与这类房企的实际需求相匹配，毕竟并购的机会屈指可数。在江湖中行走，没有拿得出手的武器和对江湖规矩的深刻了解，是混不下去的，分分钟被人剁成肉泥。

一个成熟的并购团队，需要扎实的专业知识（并购团队立足的基础）、丰富的项目经验（并购团队工作的保障），还要有一定的商业法律常识、正确的沟通技巧等十八般武艺……

可是，即便是大公司一般也不大可能都将整套班底（负责并购各个模块的专业人员）都在企业内部配齐。

因为，如果什么都自己来，有活干的时候自然是利索，可是一旦并购的戏不再唱了，这些人怎么办（遣散是要付出大代价的，而且在行业名声也不好）？

因此，只用外部资源很容易陷入被动，但全部自己配齐也不是最佳方式，适当的内外资源配比，才能组成黄金战队。

一个并购项目的实施过程汇总，需要在投资估值、交易架构、税务规划、业务整合和法律风险和谈判策略等方面进行大量分析，这些均需要非常专业的经验和技能。

故而，任何一个并购项目，从制定并购战略和确定并购目标，到尽职调查、执行交易，再到并购后整合，均需要外部专业机构的参与。

比如，明源君就认识不少律师，专注于为房企收并购提供法律咨询服务的。因为，无论公司内部拥有的并购团队多强大，在专业知识和技能方面，也不可能做到面面俱到——更何况，并购的热潮是最近几年，才开始受到房企追捧的，并购的人才本来就很少。

引入外部资源，是为了弥补本身专业能力不足的部分。

内部并购团队扮演的是联合作战指挥中心的角色，把控并购整合的全流程，明晰监控关键风险点；始终关注并购整合投资回报能否实现，主导谈判与交割等核心工作；全面主导并购整合项目的规划、决策分析与建议、进程推进；全面筹划和协调内外部专业资源，引导、监督尽职调查、整合等专项服务。

外部专家团队扮演的是情报部门和作战单位的角色：提供商业分析、投资分析、估值、交易结构、税务规划、各项业务整合计划（财务、IT、HR、流程等）、法律风险、谈判策略等专业建议；具体执行各项专业尽职调查、员工沟通等专业服务；提供交割工作计划与整合具体方案，配合完成交割与整合实施。

 

情报部门和作战单位需要联合作战指挥中心来决策和指挥。同时，指挥中心能否做出正确的决策和指挥，取决于情报部门和作战单位从前线传回来的信息。

由于收并购热火朝天，各种以次充好的现象屡见不鲜，某开发商新任投资总跟明源君私聊时即透露，该公司此前收并购的项目，其个人认为部分是有问题的，或者至少没当时设想的那么好。好坏之间，可能就是几十亿，甚至几百上千亿的差距……

杰克.韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。So，想要冲千亿、三千亿的房企，赶紧找人开干吧，留给你的时间已经不多了。



作者：明源地产研究院副主编 艾振强。探讨及交流，可添加作者微信：arunme。

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