这家准千亿房企警告你，只会省钱不会花钱，规模越大亏得越多
成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都愿意买单。...
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房地产行业净利润率逐年下滑，增收不增利或已成为行业的新常态，这促使企业愈加重视项目的利润管控，进而对成本管理提出了更高的要求。与此同时，高房价时代土地成本占比越来越高，建安成本占比越来越低，成本管理面临全新挑战。
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那么，基于企业全局的经营视角，如何使成本管理焕发新的生机呢？事实上，当前的成本管控触点已经从内部延伸到外部，从成本管理向供应链管理升级，涉及成本适配、内外协同等。
日前，明源地产研究院专访了招商蛇口成本管理部总经理严阵，他根据招商蛇口的实践提出了以下一些令人醍醐灌顶的观点：
➊ 地产成本管理大致可分为核算型、管控型、增值型三个阶段，增值型阶段的核心是怎么花钱，越到高级阶段，价值创造空间越大。
➋ 成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都愿意买单。要做到这种精准“适配”，前提是对客群的深入了解。
➌ 成本管理水平的提高在于相关机制的创新，能力提升和重点帮扶要侧重一线。
➍ 大家现在都热衷各种“互联网+”，其实，“成本+”更重要。
➎ 大数据沉淀很重要，核心是要打通开发商、承建商和施工员这三个环节。
01
房地产成本管理
已经进入第三个阶段
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招商蛇口认为，房地产成本管理大致可分为核算型、管控型、增值型三个阶段，越到高级阶段，其管理难度越大，统筹协调要求越高，但也意味着价值创造空间越大。在他看来，当前大多数房企处于核算型、管控型阶段，只有少数标杆房企开始进入成本管理增值型阶段。成本适配
客户喜欢、市场买账、企业挣钱
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在严阵看来，当前的成本管理更注重项目收益，而不仅仅是管控，例如在限额设计的基础上，结构成本的刚性指标不能突破，而涉及景观绿化、外立面用材、精装修标准等客户感知较高的限额指标在保证溢价的基础上适当弹性调整，关注客户需求，讲求成本适配，持续提高企业盈利能力。那么，随着企业规模越来越大，行业利润下行，利润幅度下降到哪个比例是可以接受的？成本控制到达哪个幅度不会影响产品质量？成本增加多少可以产生相应溢价从而保证利润？
房地产进入下半场，房价和地价之间的空间进一步收窄，房地产领域的产品盈利能力普遍下行，如何为客户提供性价比最高的产品与服务并形成竞争优势，成为大多数企业的首要任务。严阵认为，企业在转型，成本管理的前瞻性考虑不能局限于成本管理专业本身，应该走到前端，前置到市场定位阶段，思考房子是卖给谁的、商业是租给谁的，进一步细分客户市场，以市场为导向，从而实现成本创造价值。
1、突显重点，而非面面俱到
当然，成本适配并不是面面俱到，而重在把客户重视的点做出彩。
招商蛇口通过调研了解到，中年人群对大堂和电梯厅的要求高，因此要特别注意大堂的装修品质，电梯厅要注意配置空调，虽然投入的成本不一定多，但是给客户的感受和体验比较好。又如年轻人可能更看重建筑外立面，对电梯厅和大堂的要求没那么高，因而对外立面的设计可以多加重视。诸如此类。
通过对意向客户的调研并了解他们对项目各触点的感知，如对景观、大堂、入户门、电梯厅、会所、外立面等部位的感知偏好，再经对标分析之后，指导成本在价值配置上的倾斜重点。
2、精准匹配，而非漫天撒网
客户需求将直接决定成本配置情况。
严阵提到，招商蛇口正在筹划“依”系、“雍”系、“玺”系三条产品线的设计和成本配置标准。依系面向刚需首置客户，成本配置方面以限额设计为依托；雍系的产品将根据不同城市的需求和偏好有所侧重，践行“精匠行动”，针对几个亮点着重打磨，增强客户黏性，实现产品增值和溢价；“玺”系强调私人订制性，面向追求品味、享受生活且有较强投资理念的高端人群。
招商蛇口这3个产品系列将配备专业的成本人员，抓准客户需求，合理配置成本，灵活面对市场变化。这也是当前应对地价高过房价、周期波动难料的应变之策。
在这里严阵还举了“深圳湾1号”的例子，该项目是成本管理践行溢价和增值的典型代表，它从前端发现客户，吸纳全球顶尖设计师，追求一线品牌，定制高端装修“菜单”，从而实现巨大回报。严阵补充道，未来将重在实现让客户花合适的钱买到合适的房子，因此系列化不代表标准化，对“定制菜单”上的“菜”有固定的，也有选配的，不同组合下，产品也有所不同。
3、产品溢价，成本 宜“疏”不宜“阻”
房地产成本管理主要通过平衡各方面因素，合理分配生产资源，从而提高产品盈利水平，其管理水平高低体现企业综合管理能力，由生产链条上所有参与者共同决定。
招商蛇口的成本、设计、营销部门互动密切，为实现对客户而言性价比最好、吸引力最高的这一目标，需要从客户和业主的角度去思考，从这个角度成本可以说是设计的第二部门，设计甚至可以调用成本资源。
在具体的产品配置方面，营销部门明确客户需要什么，设计部门明确能设计什么，成本部门则明确能控制和配置什么，进而瞄准市场客户来实现产品溢价，提升客户黏性，让更多客户在换房或是二次置业时首选招商，成为招商的忠实粉丝。
机制创新
做好“参谋”与“督导员”
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严阵认为成本管理部是“参谋”和“督导员”的角色定位，注重成本管理的机制优化与创新，以成本管理能力提升为己任，讲求创新型业务的研究与协同，强化成本管理人才培育。过去是以管控和技术支持为主，现在讲求能力提升和重点帮扶，在于服务一线。在成本适配的规划实施上，补短板和先试点并重。一、二线城市多向成本适配方面牵引，三、四线城市公司仍需严控成本绝对额。同时，对于成本能力较差的城市公司，进行点对点帮扶，对于成本管理较弱的区域则直接参与专项成本管理事务决策，利用“传、帮、带”稳步提升区域及城市公司成本管理能力。而成本适配的落地实践，将以1~2个项目为试点，涵盖3个产品系列，稳步执行。
在成本管理人员培养上，各区域、城市公司的成本人员基本由总部派出，由城市公司自行提拔的成本管理人员需回到总部进行专项回炉培训。在严阵看来，评价人才的标准，一是职业操守，二是市场敏锐度，三是专业能力。对市场敏锐的成本人员很少，却是实现成本适配的核心能力，这类人往往会得到重用，当然成本的专业培训还是比较重要，招商蛇口每个季度都有专题集训，每年都会举行成本特训营。
在考核与奖惩机制上，注重对成本适配的考核和奖励引导，在实际项目决策中予以特殊支持。同时，注重责任成本分解，在城市公司的设计、采购、营销等部门的KPI考核中也附带相应的成本指标。
在知识管理与沉淀上，注重成本案例和最佳实践的分享，讲求知识沉淀。比如“结算复核模式”已运行了3年，效果显著，通过对城市公司结算后的项目随机抽查，考验员工的职业操守和专业能力，而审核成果也会对应进行报告总结，作为案例输出，吸取经验。
严阵认为，成本适配管理带来的挑战除了管理创新之外，还有对已有成本管理成果的颠覆。
一方面，成本适配对过往控制科目2~6项建安成本所取得的控制成果会是一个很大的挑战，在具体推行过程中，不同区域会对具体的成本指标提出较高的配置要求，却无法明确投入对利润的贡献；
另一方面，设计师对“依”系、“雍”系、“玺”系这三个系列的标准与把控，也有难度，比如设计师可能无法把控“雍”系和“玺”系的产品标准，在“雍”系指标上稍微做过一点就变成“玺”系产品，导致两个系列产品的部分指标存在交圈。这都是实践成本适配管理的挑战。
当然，既有的机制已经有所约束，从城市总的角度来说，要对销售负责，除了需要足够的理由说服成本管理部门同意“高配”之外，通过跟投机制，从项目收益的角度去触发城市总综合考虑产品系列与定价之间的关系，即经营层面的利润考虑。
无独有偶，招商蛇口的成本管理水平排名前几名的城市公司与整体考核排名前几名的城市公司基本吻合，在严阵看来，一方面在于成本管理水平较高体现了城市内部管理机制更加完善，部门之间壁垒较低；另一方面在于更多的沿用了集团管理标准，减少了试错成本。从而，城市公司不用花费更多的精力在于内部协调，而主攻拿地、营销、市场拓展，一整套有序规范的程序贯彻执行，自然更高效。
04
“成本+”
产品与用户场景结合
产生“化学反应”
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在大数据、互联网思维从各个方面渗透传统行业的今天，“成本+”应运而生。严阵认为，“成本+” 应该是我们当前所在行业的产品和服务，与我们未来看到的多种可能的用户场景结合之后产生的一种“化学公式”，其“化学反应”在于以总购置成本最优的模式给企业带来切实可观的价值收益。
一是前面提到的成本适配与增值，即从客户需求开始注入成本理念，通过客户需求导入成本配置标准，对客户感知高的方面重配，提升溢价空间，增加公司利润。
二是“+供应链”，比如要有自己的设计院、装饰装修公司等，从上下游资源层面去延伸产业链。招商蛇口是品牌开发商，延伸的设计院、装饰公司的品牌效应，对于客户会有很好的口碑效应，加之成本和质量上的优势，无论是客户关注的性价比还是企业盈利，都有保障。
三是“+互联网”。通过移动终端的信息化管理模式，以及强大的数据中心，实现对成本数据的分析。严阵举了美国投行启用机器人理财的例子，通过数据抓取和大数据分析，机器人能分析哪个产品在风险可控的情况下，收益是最适合投资对象的，并将相应投资配比收益的理财产品推荐给你，无需进行人工分析。成本管理的数据是最多的，数据量是最大的，那么随着成本大数据的沉淀，未来或将无需人工分析，成本数据库便能指导前段拿地、后续运营指标调控，乃至动态反馈单方造价指标等。
四是成本“家”，成为为客户服务的成本管家。例如，因为更懂成本投入，所以提供给客户的精装定制菜单性价比最高，而客户可以根据菜单来选择适合自己的家庭装修，打造个性化的家。
05
数据沉淀
打通开发商、承建商和施工员
三个环节
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关于前述“成本+”的“+互联网”，严阵还补充道，成本数据库的分析，一要能引导前段拿地，比如分析行业走势和动态，年度成本趋势、主材价格、曲线图走向，从而指导拿地决策；二要能指导后续运营指标调控，比如测算模板中，小高层、高层单方指标列出来，结合地价、售价等几个变量，便能测算利润；三是“驾驶舱”功能，即成本动态反馈单方造价指标，从而基于某个城市单方造价指标，比如单价从10000调到13000，实时得出整个运营指标，判断降价空间、销售货值、利润指标能否达成，等等。
但是数据维度当前面临几个比较大的问题：一是数据不及时，比如很多是结算环节录入的；二是数据录入工作量非常大，录完之后还要核查，核查量也非常大；三是数据不可用，时效性与规范性不足。
从当前行业协同发展的趋势而言，首先，数据库的沉淀不应该是等着项目结算再录入，而应该是在业务过程中就产生，同时又应用到业务过程中。所以，从投资、设计开始，到标书回标、评标、合同、签证、产值、结算等各个环节，都应该跟数据库紧密交互。
例如，在实际业务中，签证变更应该及时刷新清单，体现出其变化，甚至反映原来合同约定的那个清单在实际执行中是否超标，来帮助决策，甚至作为应不应该做变更签证的评判依据。从而把原来由成本专员花时间、花精力录的数据，转由外部施工单位在回标环节、供应商的产值上报环节、供应商的结算环节等，把数据采集进去。这些数据沉淀之后可加以运用，比如在乙方回标时，可抓住数据库里面同样清单的内容，结合本区域清单，了解其最高价、最低价以及平均价，作为决策依据。
在上述过程中有很多材料价格信息，可以把材料库与之直接打通，应用到业务场景中。也可以通过造价咨询公司的外部数据来获取信息，从相对封闭走向开放，融入到业务过程中。在做了数据库建设之后，再建好各类分类体系，一方面联合地产行业专家，建立比较规范的分类体系，比如说清单的分类体系；另一方面以之为基础，增加不同企业自己的差异化的方面，作为数据沉淀的基础。
从而，在数据沉淀这一块，得以完成一个业务闭环，打通开发商、承建商和施工员这三个环节。
作者：王亚辉，来源：明源地产研究院。与作者交流，可添加微信号joleandsophia。
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